2005年7月始，適逢全省教育綜合改革，昭通市委、市政府把昭通市一中作為非義務(wù)階段教育改革試點學(xué)校，采取校長公開選聘、教職工全員聘任、實行績效工資的“三制”改革，同時，積極鼓勵引進社會資金，擴大辦學(xué)規(guī)模和參與學(xué)校后勤服務(wù)設(shè)施的建設(shè)和管理。根據(jù)《昭通市教育綜合改革試點工作實施方案（試行）》改革措施的要求，我校在2005年8月完成校長公選后，從改革管理體制、改革用人制度和完善貧困生救助機制等方面，開始了昭通一中教育綜合改革。近一年的工作，改革初見成效。今天，站在現(xiàn)在的位置，回頭看一看我們走過的改革之路，改革，我們改了什么？我們是如何改的？我們?yōu)槭裁匆@樣改？這些問題，都是必須進一步探究和思考的問題。針對于此，本文僅就我校如何改革管理體制這一方面（其它方面另文贅述），力圖從實踐的角度做出一些理論的探究和闡述，以期能更好地指導(dǎo)我們更廣泛更深層次的改革實踐，同時亦求教于同行專家。

學(xué)校的管理體制主要是指學(xué)校的組織系統(tǒng)、管理制度、管理手段及其運行機制，也可以說是指學(xué)校如何組織和管理，以實現(xiàn)各個系統(tǒng)、各種要素的合理配置、組合和運作。從一所學(xué)校的教育管理體制來看，其管理體制的優(yōu)劣，需要從學(xué)校教育內(nèi)部和外部的多種因素進行考察。單就我國學(xué)校教育管理體制的現(xiàn)狀來看，傳統(tǒng)學(xué)校的管理體制主要表現(xiàn)為一種“金字塔結(jié)構(gòu)”：一個學(xué)校，其高層、中層、基層管理者層層向下組成一個金字塔狀的層次。校長位于金字塔頂，其指令下達指向的是副校長這一層，副校長又根據(jù)自己的主管方向，向下一級主任層次傳達……如此通過一級一級的管理層，最終傳達到執(zhí)行者。對于最高層的校長來說，其管理幅度是非常有限的，僅管理到副校長一級，而對全校工作只能體現(xiàn)為“宏觀管理”；因為基層的信息亦需要通過一層一層的篩選，最后才能到達最高決策者。

現(xiàn)在的昭通市第一中學(xué)，為原來的昭通一中和昭通二中兩校合并后的產(chǎn)物，新昭通一中的規(guī)模一夜之間就擴大了兩倍。當(dāng)學(xué)校規(guī)模擴大時，按傳統(tǒng)的有效辦法應(yīng)該是增加管理層次，擴大其組織規(guī)模。但這樣做必然使管理的金字塔拔得更高，最高決策者的指令，將要通過更多個管理層最后傳遞到最基層的執(zhí)行者，其間不但時間極其緩慢，而且傳遞過程中的失真、扭曲可想而知。

昭通市第一中學(xué)作為一所一級完中，在新的形勢與環(huán)境下，學(xué)校建立一個新的管理體制勢在必行。但在進行管理體制改革的時候，我們應(yīng)該遵循怎樣的指導(dǎo)思想呢？這是學(xué)校首先應(yīng)該思考和解決的問題。

人類從事各項社會活動，都必然需要某種意義上的指揮與協(xié)調(diào)，即需要一定的管理。教育也是如此。而在長期的教育實踐活動中，人類形成了不同的教育管理思想。縱觀20世紀(jì)西方教育管理理論及其模式的發(fā)展，其古典教育組織理論、效率為本模式、人本主義教育管理理論、教育管理科學(xué)理論、理性為本模式以及后現(xiàn)代教育管理理論及多元整合模式等等，對于我們確立現(xiàn)代教育管理思想都有著重要的借鑒意義——管理體制不論如何發(fā)展變化，均要求要通過提高管理水平來提高效率。

我們從被后人譽為“科學(xué)管理之父”的美國弗雷德里克·溫斯洛·泰勒的科學(xué)管理理論來看，其科學(xué)管理理論專注于工人及其工作的研究。泰勒認(rèn)為，要提高勞動生產(chǎn)率，必須進行科學(xué)的工作分析、合理的人員選擇、建立管理合作、實施有效監(jiān)督等措施。其核心理念主要體現(xiàn)為：一是科學(xué)管理的核心是提高勞動生產(chǎn)率；即科學(xué)管理的目的是為了提高勞動生產(chǎn)率，一切管理活動都是圍繞著提高勞動生產(chǎn)率而有序展開的；二是認(rèn)為人是生產(chǎn)力中最活躍的因素。泰勒認(rèn)為：不想工作的人不能成為一流的工人，每一類相應(yīng)的工作都有與之相適應(yīng)的第一流的工人；三是提高勞動生產(chǎn)率，必須使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法、使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機械和材料，使用標(biāo)準(zhǔn)化的操作環(huán)境；四是要提高勞動生產(chǎn)率，應(yīng)該實行刺激性的工資報酬制度；五是要提高勞動生產(chǎn)率，工人和雇主都要達成一致或妥協(xié)；六是將計劃職能與執(zhí)行智能分開，變經(jīng)驗工作方法為科學(xué)工作方法；七是實行職能工長制度。泰勒認(rèn)為，一個工長要順利完成其職責(zé)，他必須具備智能、教養(yǎng)、專門的或技術(shù)性的知識、敏捷而有力量、才能、精力、堅韌剛毅、正直、判斷力或常識、健康九種素養(yǎng)；等等。歸納起來看，無論其管理理論系統(tǒng)如何精細(xì)，是從個別還是從整體來闡述，反映出的卻是這樣一種理念：管理體制的構(gòu)建，必須以理性或科學(xué)為標(biāo)準(zhǔn)，必須排除個體經(jīng)驗、感情、非理性等的干擾。而其中最值得注意的是，必須以效率為本。

結(jié)合教育系統(tǒng)及其組織的特點來分析，教育作為一種組織，同樣需要建立系統(tǒng)的、科學(xué)的和理性的制度化的組織系統(tǒng)，并運用這一系統(tǒng)合理利用教育資源，促進教育的有效發(fā)展。在今天的學(xué)校管理領(lǐng)域中，無論何種規(guī)模的學(xué)校，學(xué)校管理均要求進行勞動分工，對學(xué)科教學(xué)人員、管理人員、教輔人員等進行詳細(xì)的職能分工；建立行政權(quán)力等級，形成自上而下的層級式的領(lǐng)導(dǎo)方式、溝通渠道；規(guī)范教學(xué)操作過程、評估過程、教育技術(shù)等；選拔或培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，對教師進行優(yōu)勝劣汰；建立紀(jì)律，保證學(xué)校的正常運行；建立民主監(jiān)督，教師和校長負(fù)責(zé)制度等等。還是那句話，管理體制的改革，包括學(xué)校的管理體制改革，必須以理性或科學(xué)為標(biāo)準(zhǔn)，必須排除個體經(jīng)驗、感情、非理性等的干擾，必須以效率為本。

這就是我們確定學(xué)校教育管理體制改革的方向，確立改革的指導(dǎo)思想所依據(jù)的理論基礎(chǔ)。結(jié)合昭通市社會、經(jīng)濟發(fā)展的情況，結(jié)合社會對教育的要求，我們在昭通市教育綜合改革試點工作領(lǐng)導(dǎo)組的指導(dǎo)下，確定的管理體制改革的主導(dǎo)思想就是：建立高效、務(wù)實、民主和科學(xué)的管理體制，調(diào)動教職工的積極性，提高教育教學(xué)質(zhì)量，辦人民滿意的教育。

但接下來的問題的是，我們應(yīng)該構(gòu)建一種怎樣的教育管理體制呢？一般地說，教育管理體制同學(xué)校規(guī)模、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)相關(guān)。學(xué)校管理體制的建構(gòu)，往往要依據(jù)于學(xué)校規(guī)模的大小、組織機構(gòu)的繁簡等因素。昭通市一中因兩校的合并，造成學(xué)校規(guī)模大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜的現(xiàn)狀，若采用金字塔狀的管理結(jié)構(gòu)，其管理幅度是有其極限的。更何況作為一所學(xué)校來說，學(xué)校的絕大部分員工都是屬于“知識類型”的，知識型員工所表現(xiàn)出的主要特點是：較強的自主性、創(chuàng)造性、流動性、工作過程的隱蔽性及工作成果的復(fù)雜性等。由于這些特點，使學(xué)校管理體制的建構(gòu)絕對不能等同于企業(yè)或其他行業(yè)，學(xué)校必須要建立一種“主動性”極強的組織機構(gòu)，建立一種激勵型的、效率型的、綜合型的、專業(yè)化的組織機構(gòu)；而在機構(gòu)中的各個崗位，則更多的也是應(yīng)該強調(diào)或體現(xiàn)的是“以人為本”的思想和精神。因此，實行怎樣的管理體制，便成為我校教育改革進程中第二個必須思考和解決的問題。

在具體的改革實踐中，在改革管理體制的指導(dǎo)思想下，我們是這樣做的：實行“扁平化”的管理方式?！氨馄交惫芾硎乾F(xiàn)代企業(yè)所廣泛采用的一種企業(yè)管理理論和模式，其核心為：減少中間環(huán)節(jié)，加大管理幅度；大膽放權(quán)，分塊管理。依據(jù)“扁平化”管理理論，當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式，其層層落實的機制，能提高工作效率而以最有效的管理層去實現(xiàn)企業(yè)管理。即：在管理體制、用人機制上，我們撤消了原來的也是傳統(tǒng)的教務(wù)處、政教處、教科處、總務(wù)處等三級部門，而新設(shè)立校務(wù)部（包括黨政辦公室、保衛(wèi)科等）、年級部（分三個年級組），鳳池分校，后勤服務(wù)公司六個平行機構(gòu)（負(fù)責(zé)人則采用由校長提名，市教育局黨組考察的方式聘用六名副校長，分別負(fù)責(zé)管理）。這樣，過去的管理層被減了“一層”，管理的組織結(jié)構(gòu)中減少了一道中間環(huán)節(jié)。學(xué)校管理工作的重心，直接落實到了各部門；各部門成為相對獨立的管理實體。

對于各獨立管理實體內(nèi)部的組成與管理工作，以年級部為例，各年級主管副校長對所分管年級的工作直接負(fù)責(zé)，其管理工作的重點是本年級的教育教學(xué)管理。學(xué)校把對教師的管理權(quán)包括津貼發(fā)放權(quán)等交給了年級組。在組成上，則是在各年級部內(nèi)，分別設(shè)立年級辦公室，教務(wù)室，德育室，設(shè)辦公室主任1人，教學(xué)主任1人，德育主任1人，同時分別配備2名管理教師，具體負(fù)責(zé)該年級的日常工作管理，如考勤、紀(jì)律、公共衛(wèi)生、學(xué)生文明禮儀修養(yǎng)、三操檢查、教師上課情況記錄、年級統(tǒng)測及質(zhì)量分析、早晚自習(xí)安排、住校學(xué)生管理等等年級全面工作。

管理重心的下降，具體體現(xiàn)為，它把一個有4000多師生的學(xué)校管理轉(zhuǎn)化成了幾個相對獨立的實體，徹底改變了過去學(xué)校校長“宏觀控制”的有限管理，實現(xiàn)了“一對一”的微觀管理：校長或?qū)W校行政的指令，直接下達到各部門甚至最基層；基層的信息通過上一層部門，便可直接傳遞給最高決策者。其效益在于：有效解決了原來存在的多頭管理、權(quán)責(zé)不清的痼疾；中間環(huán)節(jié)的減少，避免了多層管理及管理不到位等問題的出現(xiàn)；提高了管理的效能，機制更活了，管理更到位了，管理者的積極性更高了。我們形成了以部門（如年級組）為單位的分層分塊管理模式。

我們所選擇的這種“扁平化”的分層分塊管理模式，這種由各副校長對校長及對分管部門的工作直接負(fù)責(zé)的方式，改變了學(xué)校過去那種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)板塊與管理層次。撇開具體的組織形式不說，我們進行的分層分塊管理的實質(zhì)，實際上是在合理地劃分各層面的權(quán)力、職能和責(zé)任，通過放權(quán)、分權(quán)、控權(quán)（放權(quán)，明確職責(zé)，調(diào)動工作的積極性；分權(quán)，提高管理工作的效益；控權(quán)，加強督查。），使“三權(quán)”相互銜接和補充，形成協(xié)調(diào)運行的整體運行機制。

目前我校的管理層有學(xué)校層、中層、基層這三個層面。

學(xué)校層面。屬行政的層面，包括政府的法規(guī)、方針、政策，政府下達的計劃、任務(wù)以及提供的人、財、物等各種辦學(xué)條件等，代表了國家的教育宗旨和辦學(xué)指導(dǎo)思想，在很大程度上反映了社會對學(xué)校的要求，構(gòu)成了學(xué)校運行的重要的驅(qū)動和制約因素，影響和指導(dǎo)著學(xué)校運行的各方面。這一層面有兩級：第一級是校長，主要負(fù)責(zé)學(xué)校重大問題的決策，規(guī)劃和制訂學(xué)校規(guī)章及目標(biāo)管理，包括制訂學(xué)校長遠(yuǎn)規(guī)劃和年度計劃，確定學(xué)科建設(shè)戰(zhàn)略及相關(guān)政策，確定重要人事問題，負(fù)責(zé)總額撥款及崗位設(shè)置和津貼標(biāo)準(zhǔn)并監(jiān)督執(zhí)行，以及其它需要由學(xué)校一級或代表學(xué)校作出裁決或處理的事項。第二級是各部門負(fù)責(zé)人（副校長）及其管理部門，該層面對本部門重大問題可以作出決策，規(guī)劃和制訂本部門工作規(guī)章及目標(biāo)管理，包括制訂部門長遠(yuǎn)規(guī)劃和年度計劃，確定部門建設(shè)戰(zhàn)略，確定本部門內(nèi)重要人事問題（如基層主要負(fù)責(zé)人、學(xué)科帶頭人等的評審、遴選；教師職稱評審、教師評聘等等），制訂本部門經(jīng)費分配原則和津貼標(biāo)準(zhǔn)并監(jiān)督執(zhí)行。這兩級以校長級會議的形式形成學(xué)校的決策機構(gòu)。

中層。既屬于學(xué)校二級獨立的行政機構(gòu)，又是一個具有市場意義的層面。其權(quán)限均以學(xué)校層面規(guī)定的職責(zé)和安排的工作為準(zhǔn)繩，向基層下達并貫徹落實?，F(xiàn)在我校中層機構(gòu)主要為六塊：校務(wù)部（包括黨、政辦公室、保衛(wèi)科等）、年級部（分三個年級組），風(fēng)池分校，后勤服務(wù)公司六個平行機構(gòu)，由六個副校長分管。這六個塊（三個部門）除了具有行政層面的作用外，還具有其他重要的職能：如校務(wù)部中特別建立的黨委，其主要的也是最重要的職能就是監(jiān)督、檢查、審計。學(xué)?！靶姓钡娜魏闻e措，諸如各行政干部的任免、考核和獎勵、經(jīng)費的使用，儀器設(shè)備的購置和報廢等等，都立于學(xué)校黨委的監(jiān)督管理之下。再如校務(wù)部或后勤服務(wù)中心，其工作是只“無形的手”：學(xué)校資源的配置方式，學(xué)校同社會聯(lián)系的方式；社會資金的引入，津貼的再分配等等，這些方面直接或間接地影響著學(xué)校的整體管理。盡管它們對學(xué)校作用的范圍和程度有限，但它確實在某些方面改變著學(xué)校內(nèi)部和外部的關(guān)系，成為影響學(xué)校運行的一個重要因素。因此，這些中層組織在具體事務(wù)的工作與服務(wù)、決策與統(tǒng)籌、目標(biāo)管理與監(jiān)督評估等方面的被賦予極大的權(quán)限，其工作有力地促進學(xué)校內(nèi)部各種機構(gòu)的密切聯(lián)系，調(diào)動各方面的積極性，提高工作效率和辦學(xué)效益。

基層。屬于學(xué)術(shù)的層面，指學(xué)校教學(xué)和科研工作，學(xué)科、專業(yè)發(fā)展和人才成長等方面；亦是以學(xué)科為中心組織起來的教師群體。這一群體是學(xué)校知識活動的基本單位，如年級組中普遍建立的各學(xué)科教研組。教研組作為教師教學(xué)和科研活動的基層組織，其管理在過去是多層次、多交叉的，學(xué)校要管，教科處要管，教務(wù)處要管，政教處要管，總務(wù)處要管；教研組教師的活動不論采取何種組織形式，其權(quán)限和作用都是很難劃一的，教學(xué)、科研活動、教師的分配使用，即圍繞教學(xué)和科研活動的人、財、物的使用權(quán)問題，事權(quán)、人權(quán)和財權(quán)等方面，政出多門，難以充分發(fā)揮其獨立自主地進行學(xué)科建設(shè)的作用。而現(xiàn)在，教研組直接隸屬于校務(wù)部，由主管副校長直接管理。

總起來說，當(dāng)前我校管理的運行機制正是這三個層面相互作用的結(jié)果。一方面，學(xué)校管理體制的構(gòu)建為管理工作的運行準(zhǔn)備了基礎(chǔ)，另一方面，學(xué)校管理體制特別是其組織機構(gòu)和管理手段也在不斷地適應(yīng)這種運行機制的變化。比如現(xiàn)在學(xué)校層面的行政管理已經(jīng)把某些職能（例如教師職稱評審、教師評聘、教師的報酬等等）轉(zhuǎn)移到了年級部，學(xué)校層面的管理工作重點放到了諸如學(xué)校建設(shè)等重大問題的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)調(diào)上；而基層的教研組（包括教育科研等工作）則上移到中層進行統(tǒng)疇管理。這些方法體現(xiàn)了在同一類管理中綜合運用了幾種不同的手段，從而發(fā)揮出不同管理手段的特有作用，互補不足之處；同時，不同部門和事項的管理手段側(cè)重點有所不同，有主有從，配合調(diào)節(jié)，相得益彰，使各項管理實現(xiàn)了更大的效能。

 “不同的理論觀點，既影響著教育管理理論的研究，也會在管理實踐中形成不同的管理模式和管理風(fēng)格，也直接影響教育管理改革的發(fā)展方向”。昭通一中教育管理體制的改革與構(gòu)建是居于我們所提出的一系列管理理念和管理思想的基礎(chǔ)上的，這種理念和思想就是：質(zhì)量是強校之本，質(zhì)量是學(xué)校的第一生命，改革的目的就是要提高辦學(xué)質(zhì)量；而質(zhì)量的保證在于科學(xué)、高效的管理。所以，我們至始至終堅持“管理是第一要務(wù)”思想。正因為如此，我們積極探索符合我校實際的管理模式和運行機制，從而建立了能體現(xiàn)我校特色的新的管理模式。

改革，為昭通一中帶來了嶄新的面貌，為昭通教育的發(fā)展發(fā)展注入新的生機與活力。但是，從可持續(xù)發(fā)展的角度來說，改革的路上需要我們不斷探索，需要我們不斷地進取。教育教學(xué)質(zhì)量是學(xué)校的第一生命，而提高質(zhì)量必須要有好的教師，有骨干教師，有名師。如何體現(xiàn)“教師是學(xué)校的第一資源”這一理念，如何建設(shè)一支道德水準(zhǔn)高、業(yè)務(wù)能力強的優(yōu)質(zhì)高效的教師隊伍？諸多問題，還有待于我們做更深入的研究和實踐。