《掌握人性的管理》啟發(fā)我，管理應(yīng)該讓每一個人都感覺自己很重要

我非常幸運，當(dāng)老師第一年就從書店里發(fā)現(xiàn)這本沒有任何裝幀設(shè)計的黃皮書——《給教師的100條建議》；我當(dāng)副校長后也非常幸運，很快遇到一本企業(yè)管理的書——瑪麗·凱的《掌握人性的管理》。后來我慢慢體會到為什么好書總是被遇到，因為我逛書店比較多，所以遇到它們的機(jī)率就相對高一些。

瑪麗·凱本來已經(jīng)退休了，在家里待了一段時間之后，她問自己：這一輩子就這么過去了嗎？后來一振作，創(chuàng)辦了一家叫“玫琳凱”的化妝品公司，產(chǎn)品已經(jīng)銷往中國?，旣悺P積累一生的經(jīng)驗寫成了這本《掌握人性的管理》，其中有一句話對我啟發(fā)很深：“每一個人都渴望自己成為重要人物，管理的成功就在于使每一個人都感到自己的重要?！彼f：“每當(dāng)我站在一個員工、一個朋友或一個顧客面前，我便假想他胸前戴著一個徽章，徽章上寫著一句話——讓我覺得自己很重要?！彼ㄖ屏朔奂t色的凱迪拉克，作為員工的最高獎賞。這個顏色她買斷了，不能賣給別人了，只要開著粉紅色的凱迪拉克就是她最優(yōu)秀的員工。

我在高密四中當(dāng)校長時，學(xué)校經(jīng)費緊張，每個月都要向周邊友好單位借錢給老師們發(fā)工資，就更不要說給老師鼓勵了。怎么辦呢？我就用不花錢或者少花錢的辦法讓老師感覺自己很重要。學(xué)校里有一個化學(xué)老師，剛開始教書的時候是一個很優(yōu)秀的老師，可因為他是中專畢業(yè)，隨著知識的不斷加深，他不適應(yīng)了，只能去當(dāng)化學(xué)實驗老師。慢慢地他在學(xué)校里有點被忽略，有時候脾氣暴躁，態(tài)度不好，別人對他也沒有足夠的尊重。

后來我們就想了一個辦法，教師節(jié)的時候我請了一個書法家朋友給他題寫了一個條幅——“三朝元老”。就是說這個老師在學(xué)校已經(jīng)經(jīng)歷了三任校長，是元老級的人物，他過去有輝煌的成就。剛開始他把這個條幅掛在辦公室里，放寒假了他就卷起來掛到家里，等開學(xué)了，又卷起來帶到學(xué)校。這個條幅也引發(fā)了大家對他“元老”身份的追問，慢慢地大家便了解了他的過去，特別是一些不了解過去情況的青年老師，越來越尊重他，他也開始調(diào)整自己。這是30塊錢裱的一個條幅帶來的效果。另外一些對學(xué)校做出突出貢獻(xiàn)的老師，我們也沒有錢來鼓勵，那怎么讓他們感覺自己很重要呢？我又請那位書法家朋友題字，1994年給十幾位老師題了“功勛四中人”，然后扯一塊布料做牌匾，所有老師都把牌匾掛在家里最顯眼的位置。

在十一學(xué)校，我們也在變著法子讓老師感覺自己重要。每個月我們會評選“月度人物”，并將他們的事跡制作成海報張貼在校園里，從普通教員到后勤人員，都有機(jī)會成為“月度人物”，這對他們來說是一種認(rèn)同。

甚至學(xué)生也學(xué)會了讓老師感覺自己很重要。前年教師節(jié)的時候，老師們都收到了學(xué)生的禮物，他們?nèi)汲闪巳蛞恍┲s志的封面人物。開始他們有點驚訝：自己什么時候成封面人物了？而且你喜歡什么雜志就會成為什么雜志的封面人物。你喜歡探險嗎，那你就成為探險雜志的封面人物；你喜歡時尚嗎，那你就成為時尚雜志的封面人物。我非常幸運，榮登美國《時代周刊》的封面，我也感到自己很重要。

2012年校慶的時候，我們沒有搞任何儀式，但是我們請一些雜志來介紹我們的老師和學(xué)生，《未來教育家》、《人民畫報》等都做了專輯。其中，《人民畫報》用照片記錄了十一學(xué)校60年最后60天的生活，有大量老師的照片和名字、大量學(xué)生的照片和名字出現(xiàn)在了這本雜志上。出一本書也可以讓老師和學(xué)生感到自己很重要，《學(xué)生第一》出版的時候，出版社的編輯老師問我對封面有什么要求，我說只有一個要求——讓更多的老師和學(xué)生出現(xiàn)在封面上，因為這本書是集體創(chuàng)作的。非常感謝他們做到了，封面上出現(xiàn)了100多名老師和學(xué)生，并把全校老師的名字也印在了扉頁上。

我之所以在管理學(xué)校中做了許多類似的事情，與《掌握人性的管理》這本書的影響是分不開的。

《經(jīng)濟(jì)史中的結(jié)構(gòu)與變遷》告訴我要防止路徑依賴

經(jīng)濟(jì)學(xué)上有一個重要原理：要解決一件事情，我們會依賴過去的路徑，但有的時候，依賴過去會成為進(jìn)步的障礙。當(dāng)已有的經(jīng)驗遇上新的問題，我們的第一個想法就是希望用過去的辦法來解決它，若是有人突破了這個路徑，就叫創(chuàng)新。在一所很著名的大學(xué)里，有個學(xué)院的院長希望把不同專業(yè)的學(xué)生交叉安排住宿，也就是專業(yè)不同的學(xué)生安排在同一個宿舍，但被學(xué)校否決了。因為學(xué)校覺得這樣沒法控制學(xué)生，學(xué)生容易聯(lián)絡(luò)起來鬧事。請問現(xiàn)在聯(lián)絡(luò)還要在一個宿舍嗎？有微信了，有飛信了，有微博了！但學(xué)校卻依賴這種路徑去解決新問題。

在十一學(xué)校，我們沒有行政班，那如何組織大型活動呢？比如升旗儀式，有的老師就問我哪些老師去參加。過去都是一隊學(xué)生后面站著一位老師，我說為什么一定要一隊學(xué)生后面站著一位老師？他們說，因為過去一直這樣。過去這樣就對嗎？如果一個老師都不站，升旗儀式還做得很好，我們就成功了。

走班上課之后，學(xué)生有大量的自習(xí)課，學(xué)生的自習(xí)課到哪里上呢？我們有路徑依賴——剛開始，有的老師希望把這些自習(xí)的學(xué)生集中到固定的教室里。我有一個問題要問：有些學(xué)生希望讀語文課外書，你為什么讓他去物理教室？有些學(xué)生喜歡做化學(xué)實驗，你為什么讓他去生物教室？必須讓學(xué)生自己選擇自習(xí)教室。再比如，走廊里分配給學(xué)生一個儲物柜，過去有行政班時按班分配，沒有班了怎么分配？按姓氏筆劃還是按拼音順序？或者按照男女生？很糾結(jié)。為什么？路徑依賴，還是傳統(tǒng)的分配思路。何不叫學(xué)生去選呢？學(xué)生愿意選哪個柜子就選哪個柜子，如果有多個學(xué)生想選同一個柜子，由他們自己去協(xié)商，協(xié)商的過程就是一種教育。

赫胥黎說：“一個人的經(jīng)驗不是指他親歷過什么，而是他應(yīng)對情勢時的方法和態(tài)度?！边@就是說經(jīng)驗是經(jīng)歷之后形成的思維方式。這種思維方式會不會成為你的瓶頸呢？在一個組織里，管理者往往會成為發(fā)展的瓶頸。為什么？因為我們形成了太多的固定思維方式。微信之父張小龍能開發(fā)出微信，就是因為他“不為自尊心而戰(zhàn)”。剛開始，騰訊在內(nèi)部組建了一個團(tuán)隊試圖開發(fā)新產(chǎn)品，但是很長時間都沒有成果，為什么？他們沒法否定自己。后來成立了一家獨立的公司，于是微信就誕生了。如果你有自尊，也正在想著保護(hù)好過去那個自己、過去那個產(chǎn)品，那你就無法創(chuàng)新。

去年冬天，我在十一學(xué)校學(xué)生公寓東邊發(fā)現(xiàn)了一棵不落葉的樹。所有的樹都落葉了，為什么這棵樹沒落葉呢？因為這棵樹已經(jīng)死了，它沒有力氣落葉，落葉也同樣需要力量。你要否定過去的那個自己，你就需要強(qiáng)大的內(nèi)心。

《馬斯洛人本哲學(xué)》、《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)》啟發(fā)我思考，到底應(yīng)該用“機(jī)制”還是用“需要”撬動學(xué)校的發(fā)展

機(jī)制是個很容易讓管理者著迷甚至迷信的字眼，特別是我們處在一個剛剛從人治逐步走向法治的國家，大家往往對機(jī)制更加迷信。但機(jī)制的存在到底是為了什么？我們必須去追問。

管理學(xué)上有一個經(jīng)典案例，叫“分粥的故事”。有7個人住在一起，每天共食一鍋粥，因人多粥少，爭先恐后，秩序混亂，還互相埋怨，心存芥蒂。于是，他們想了不同的辦法來解決每天的吃飯問題——怎樣公平合理地分食一鍋粥。前四種方法在實施過程中都讓人不滿，第五種方法是輪流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下的最后一碗。這終于造就了分粥的公平。每一個人的粥都一樣，非常公平，這是機(jī)制帶給我們的結(jié)果。但是公平就是平均嗎？我們運用一個機(jī)制就是為了追求一個平均的結(jié)果嗎？比如績效工資，這個機(jī)制是公平的嗎？老師干多干少已經(jīng)被忽略了，所以一定要追問這樣的機(jī)制是為了什么。我認(rèn)為一定要讓我們的機(jī)制來撬動學(xué)校的核心價值——你到底想要什么。

麥當(dāng)勞在大量擴(kuò)張連鎖店的時期，有一個重要的機(jī)制——不培養(yǎng)接班人的店長不予以提拔，因為它需要更多的店長。1952年麥當(dāng)勞創(chuàng)立，它用50年時間就擴(kuò)張到全球2萬多家連鎖店，為什么它會有如此的擴(kuò)張速度？因為它有這樣一個機(jī)制，正是這個機(jī)制帶來了麥當(dāng)勞的擴(kuò)張戰(zhàn)略。一個連鎖店如果達(dá)不到一定的規(guī)模，它就沒法占領(lǐng)市場。同時，有了規(guī)模了就有了利潤空間。所以說它在擴(kuò)張時期的這個機(jī)制撬動了麥當(dāng)勞的核心價值。

我在高密一中當(dāng)校長的時候，采取的是班主任職級聘任制，待遇也按照聘任級別有所不同，最高級別的班主任是什么？是輔導(dǎo)員。當(dāng)一個班所有的事情、所有的決策都是學(xué)生而不是老師做出的時候，這個班的班主任才有可能被聘為輔導(dǎo)員，一旦被聘為輔導(dǎo)員待遇就要提高。所以大家都要研究怎樣成為輔導(dǎo)員，怎樣培養(yǎng)學(xué)生的自主能力。

以學(xué)科為單位計算工作量，讓課時和工作量無關(guān)，也是一個重要的教學(xué)管理機(jī)制。我在高密四中、包括高密一中第一年的時候，一直解決不了一個問題——各學(xué)科跟教導(dǎo)處打架要增加課時。一直到高密一中第二年，我們管教學(xué)的副校長是個數(shù)學(xué)老師，他想出了一個辦法：課時無效。你這個學(xué)科無論上三課時還是上六課時都是“1”，工資都是按照“1”這個權(quán)重確定，于是大家就不爭了，學(xué)生就有了大量的自主時間。這是我們的核心價值，我們希望給學(xué)生更多的自主時間。

我剛?cè)ジ呙芤恢械臅r候，學(xué)校有一個規(guī)定，不管什么年齡的老師，備課一律要檢查，檢查后蓋上教導(dǎo)處的章。一位數(shù)學(xué)老師已經(jīng)50多歲了，跟教務(wù)員打起來了，為什么？教務(wù)員20多歲，是大專畢業(yè)，負(fù)責(zé)檢查他的備課，檢查完蓋章。這個老教師受不了，就跑到教導(dǎo)處吵架。這個事確實沒有道理。這是個機(jī)制，但它要求人人檢查，這個機(jī)制對嗎？不對的。我們要用機(jī)制撬動需要，所以我們就改了，改成什么？收藏優(yōu)秀教師的備課，學(xué)校成立一個優(yōu)秀教師備課資料室，誰的備課好就把它收藏起來，付一定的酬金，讓青年教師借過去學(xué)習(xí)。這樣老教師就特別愿意把自己的課備好。

《愿景》和《領(lǐng)導(dǎo)力》引導(dǎo)我從管理走向領(lǐng)導(dǎo)

從管理走向領(lǐng)導(dǎo)是因為胡佛的《愿景》、詹姆斯的《領(lǐng)導(dǎo)力》這些書。領(lǐng)導(dǎo)者有三層境界：一是擁有被管理者，二是擁有追隨者，但這不是最高水平的領(lǐng)導(dǎo)者，最高水平的領(lǐng)導(dǎo)者是把你的追隨者轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們都成為某一個領(lǐng)域的領(lǐng)袖人物。

美國馬里蘭大學(xué)前任校長莫特描述他當(dāng)校長的狀態(tài)時，說：“當(dāng)校長好比當(dāng)墓地管理員，下面雖然有很多人，可是沒人聽你的?！蔽抑v這個笑話的時候剛好一位朋友跟我在一起，他說：“可不是，我在馬里蘭大學(xué)培訓(xùn)時就是他當(dāng)校長，他在教師、學(xué)生中的威望太高了?！钡撬J(rèn)為校長不能管那么多，校長不能一言九鼎。就像老子說的那樣，“太上，不知有之”，最高的領(lǐng)導(dǎo)者一旦到了最高水平，他下邊的員工甚至不知道有他的存在。

每一個管理者都不可自視甚高，一定要清楚自己在許多領(lǐng)域是外行，一定要明白我們的許多員工完全可以成為我們的老師甚至領(lǐng)導(dǎo)。如果我們能這樣想的話，就應(yīng)該把搭建舞臺、提供幫助作為自己的重要任務(wù)，而演戲的主角則根據(jù)不同的劇情讓不同的人去扮演，時間長了，我們會培養(yǎng)出一大批卓越的領(lǐng)袖。

在十一學(xué)校，每當(dāng)有一個新的領(lǐng)域，或是遇到一個新的問題，我們往往會成立一個項目組，通過雙向選擇的方式，聚集一批教師參與研究和實踐。于是，他們逐漸就成為領(lǐng)導(dǎo)這個領(lǐng)域或解決這些問題的專家。這樣的領(lǐng)袖人物多了，學(xué)校里就處處充滿了活力，充滿了創(chuàng)新，當(dāng)然也充滿了領(lǐng)導(dǎo)力。

很欣賞杰克·韋爾奇的一句話，他說：“在你成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，成功與你自己的成長有關(guān)；在你成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，成功只與別人的成長有關(guān)?！?

《卓有成效的管理者》和《管理工作的本質(zhì)》提醒我組織結(jié)構(gòu)改變的意義

傳統(tǒng)思維和封建意識使我們的管理者很容易回避對組織結(jié)構(gòu)的改造，這不僅因為我們內(nèi)心深處對固有傳統(tǒng)的習(xí)以為常，也因為上級對我們的賦權(quán)或干預(yù)，更因為我們對組織結(jié)構(gòu)改造之艱難的畏懼。于是，我們大多數(shù)管理者，往往試圖通過大量會議來實現(xiàn)自己的管理任務(wù)，好一些的管理者則寄希望于制度。

然而，《卓有成效的管理者》的作者德魯克和《管理工作的本質(zhì)》的作者明茨伯格通過他們的論述告訴我們，如果試圖從根本上改革一個組織的性質(zhì)，尤其是希望調(diào)整組織的重大戰(zhàn)略，必須從改造組織結(jié)構(gòu)開始，結(jié)構(gòu)不改，制度不可能奏效。

在十一學(xué)校，正是完成了從“高長式”的金字塔管理結(jié)構(gòu)到“扁平化”結(jié)構(gòu)的改造，才使我們落實“以教學(xué)為中心、以學(xué)生為根本”輕而易舉。正是“分布式領(lǐng)導(dǎo)”的管理構(gòu)架，才使每一個領(lǐng)域的工作更加科學(xué)、務(wù)實、高效，避免了大量的官僚主義和瞎指揮。也正因為學(xué)校與各年級形成分權(quán)、分責(zé)的“聯(lián)邦制”模式，才使得大家各就各位，各得其所，為學(xué)校的每個細(xì)胞都富有活力提供了可能。

作為管理者，讀一些結(jié)構(gòu)改造的書籍，可以幫助我們找到“撬動地球的支點”。

《六西格瑪管理》、《關(guān)鍵績效指標(biāo)》認(rèn)為，戰(zhàn)略重要，但戰(zhàn)略分解和問題解決同樣重要

六西格瑪是一種改善企業(yè)質(zhì)量流程管理的技術(shù)，它從發(fā)現(xiàn)和解決問題入手，以“零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務(wù)成效的提升與企業(yè)競爭力的突破。而六西格瑪給我影響最大的是其尋找問題的哲學(xué)。他們對客戶的感受、流程中真實問題的梳理，都強(qiáng)調(diào)到令人驚訝的程度。

我們在學(xué)校的各個層級，也開展了尋找自己客戶的活動，這個活動讓我們明白，不要說一般的職員不清楚自己真正的客戶，即使看上去很有能力的管理者，也并不是真正清晰。當(dāng)然，有了明確的客戶，如何培養(yǎng)客戶意識，我們也找到了評估的主體。

每一個組織都有自己的戰(zhàn)略，但靠什么實現(xiàn)戰(zhàn)略卻不一定清晰。帕門特的《關(guān)鍵績效指標(biāo)》可以助我們一臂之力。自2007年形成的十一學(xué)校八大關(guān)鍵成功要素都有對每一要素的具體分解，每一項都必須成為可以操作的指標(biāo)，能夠量化的則盡可能量化。當(dāng)然，關(guān)鍵績效指標(biāo)每三年就會有新的調(diào)整，而調(diào)整后新進(jìn)入的要素也必須同步細(xì)化分解，以此才能在每一個細(xì)節(jié)的落實中指向戰(zhàn)略。