對話人：高新橋  杜榮貞  王玉萍  嚴  華  沈  軍  曲秀敏  董秀英

主持：李希貴

干群關系，該如何協(xié)調

李希貴（北京十一學校校長，國家督學）：我們這個團隊是海淀區(qū)優(yōu)秀校長培養(yǎng)基地，每月有一次活動，每人一年時間要完成一個針對學校實際的研究課題。今天是我們的討論會，一定要不拘形式，就說矛盾和問題：說得越具體越好，角度越是不同越好；成熟的思考說出來好，不成熟的更好，最重要的是思維的碰撞，思考成果的共享。

高新橋（北京市太平路中學校長）：我是一位新任校長，到學校后面臨的矛盾是學校干群關系問題，因此我思考的題目是《新任校長如何協(xié)調干群關系》。目前，我認為造成干群關系矛盾的原因有以下幾個方面：第一，干部的工作作風飄浮，工作方法簡單。學校中層干部面對上面布置的工作是很多的，幾乎應接不暇。中層干部對上是執(zhí)行，對下是布置，在布置的過程中，上面要求的時間緊，他要求教師的時間也緊，方法簡單，教師干也得干，不干也得干，結果導致很多老師不愿意干。第二，在做這項工作的時候，有些領導解決問題的能力還有待提高。他可能根本沒有思考用什么樣好的方法去解決問題，用什么樣的方法才能讓教職工高高興興地去做這項工作……

李希貴：從根本上來看，這里面有一個問題，就是我們團隊的愿景是什么，我們團隊有一個什么樣的發(fā)展目標，我們要形成什么樣的特色。一定要有一個這樣的東西，不要平推。如果我們在一個點上能夠有突破，其他方面可能就會很順。像我們學校，我想要培養(yǎng)一批問題學生解決專家，現(xiàn)在學校太缺這樣的專家了。要培養(yǎng)問題解決專家，就需要專業(yè)援助，北師大、中國青少年研究中心、中科院心理所，等等，都可以，甚至有研究專長的老師、家長都可以邀請進來，成立一個教育援助中心。這樣我們就是把學生真的當成研究對象，真是在搞教育。

四季青中學的宋繼東校長搞了自閉癥學生的研究，現(xiàn)在北京市都知道解決自閉癥孩子的問題就到他的學校，他有師資力量，有經驗。我們學校有患自閉癥的孩子，我也求他幫忙。這就是四季青中學的一個特色。我們要選這樣一個東西，是我們這個學校能夠實現(xiàn)的，是有教育價值的，這比你的學生考上多少重點大學更有價值。選擇這么一個東西，就是描繪一個共同愿景，形成一個利益共同體，這才能從根本上讓大家忘了你是干部我是群眾，而是捆綁在一起共同做大家都感興趣的事情，很多矛盾也就自然化解了。

再一個想法，就是要從結構上去尋找問題的癥結，因為當你這個組織在結構上有問題的時候，不管你怎么講，怎么開會，怎么叫大家顧全大局，還是會出問題的。

高新橋：從現(xiàn)在來看，我們學校的結構比較突出的是年齡問題。

李希貴：我指的不是這個，我說的是管理架構。

高新橋：就是說人員的責任有交叉？

李希貴：對。我們對老師的要求不合理，比如說怎么樣對待上級檢查？是不是上級檢查一項工作，教導處馬上就布置老師做這項工作，這樣肯定不對。因為上級的檢查是從面上來要求各個學校的，具體到我們學校的時候，我們必須先把它整合一下，哪些適合我們學校，可以讓老師做；哪些不適合我們學校，不需要老師做。

我就提倡校領導必須建立一道“防火墻”，這個“防火墻”的作用就是把一些干擾老師日常教學工作的事情隔離在外面。絕對不允許任何分管校長，任何中層部門，拿到上面一個任務就去折騰老師，這是不允許的，必須把它整合起來。誰來整合？怎么樣既把上面安排的任務完成了，又沒折騰老師？這是很重要的。在一個區(qū)域里有很多學校，上級的某項決策適合了優(yōu)質學校，不一定適合薄弱學校；適合了中學，不一定適合小學。所以我們必須過濾、整合，只有把好多東西整合了、過濾了，剩下的，老師才會認真對待，他才會覺得這個事情確實很重要，值得去做。

新任校長，工作從哪里入手

李希貴：解決學校矛盾，還可以向一些非常和諧的學校借鑒方法。和諧學校的和諧基因是什么？這個我們要重點思考。我想，這些學?？隙ㄊ前牙蠋熥罾щy的事放在心上：孩子問題、生活問題，甚至老師在校的就餐問題，都是老師最關心的事情。

新任校長解決學校的問題不能說再等兩年時間，一般是幾個月的事，一百天是一個界限，一百天之內干的事越少越好——因為你要觀察和思考，一百天之后必須立即行動。但是，這個行動必須有個框架：你先辦什么一定要慎重，老大難的問題往后排一排，先辦的事一定是立刻能成功的事，一定是很快見效的事，管理學上叫做“速贏機會”。這對于確立你的管理信心，對于盡快讓老師們接納你，十分重要。而且有時候小事可能會演變成大事，小事不小。例如，增加一個食堂，更加方便就餐，老師就很高興；把飯菜質量提高一點，老師同樣很高興。像我們十一學校評選年度“十件大事”，學校一年要做多少大事啊，可是老師——還是骨干老師，就把我們新設立一個自助餐廳這樣一件看起來并不大的事，放在“十件大事”里！

高新橋：到目前為止，我給自己的定位也是先干小事。我到學校后干了這樣幾件事——其實在別的學校也許根本就不是事：第一是吃飯的事。提高了飯菜的質量，規(guī)定了飯菜價格，讓老師覺得還算實惠。第二個是學校為了節(jié)約，原來有個規(guī)定——限制老師印試卷的數(shù)量，規(guī)定了嚴格的審批程序。我相信老師要印的試卷是他需要的，所以我把審批程序撤了。但是我怎么來調控呢？我就告訴印刷的那個人，誰印都可以，但印的東西必須給我留一份，我最后調查印多少份。第三個，就是我們學校部分級部沒有打印機，我就給他們配了打印機……

李希貴：真是不謀而合。我們也是給老師買了微波爐、電冰箱和打印機。老師弄點飯、弄點水果沒地方放，有了冰箱就解決了。對校長來說，做這件事很簡單，但對老師很重要。我們感覺是小事，但老師感覺很高興，因為工作和生活都很方便了。
　　杜榮貞（北京礦院附中校長）：我們學校原來也有干群關系矛盾，其中一個干群關系矛盾的焦點是主任以上的領導都不上課。不上課卻指手畫腳，老師心理不平衡。當時我采取了獎勵的辦法，就是為了獎勵副校長，你上課可以多拿一點錢，他愿意去上課了，就和老師打成一片了，他就了解老師的真正需求了，他再去布置工作的時候，他會重視這些需求。包括剛才談到的吃飯的問題，我也是在這個時候解決的……

職業(yè)生涯，究竟該如何規(guī)劃

王玉萍（北京地質大學附中副校長）：我上次參加會議受到很大啟發(fā)，主要有以下幾點：

第一，對工作目標的調整。最近幾年，我的工作目標基本固定在“我以地大附中為榮，地大附中以我為榮”這句口號上。說白了就是兩個方面：第一，培養(yǎng)出優(yōu)秀的學生，地大附中以她的學生而自豪；第二，努力提高學校的教學質量，使學生以地大附中為榮。為著這樣的目標，我可以說是竭盡全力。但有些老師并不認同，覺得我不為教師考慮，眼里只有工作和分數(shù)。我一直認為是教師境界不夠高。但最近，我開始問自己：我的工作目標是不是有問題？

對一所學校而言最重要的是什么？自然是教師。那么，在“我以地大附中為榮，地大附中以我為榮”這句話中，“我”字僅僅指的是學生嗎？其實里面還應包含老師，只有培養(yǎng)出一大批既以地大附中為榮又能夠給地大附中帶來榮譽的教師，學校才有真正可持續(xù)發(fā)展的力量。所以，我的工作目標，不應只局限于提高學生成績，致力于教師的提升才是更重要的事情。我的任務，應該是激活教師，再由教師去激活學生。

第二，對工作重心的調整。作為教學副校長，我一直把自己的工作重心放在提高每一節(jié)課的質量上。但是，最近學校組織的青年教師基本功驗收活動，讓我開始懷疑起自己來。為了這次活動，我們進行了非常周密的準備，但很多老師卻以這樣那樣的借口試圖推托不來。其中一個與我關系較好的老師對我說，我又不想提高什么，我們把你要求的課上好了，不就行了嗎？讀了美國管理大師德魯克教授《卓有成效的管理者》之后，我忽然頓悟，如同禪宗里的一句話，“借來的火，點不亮自己的心靈”，心里若沒有火種，外圍的溫度再高，內里卻依舊是漆黑一片。作為一個教學管理干部，僅僅督促老師好好備課、上課，僅僅把注意力集中于老師外在的表現(xiàn)，是不夠的。

第三，對工作方式的調整。我一直信奉的一個原則是，我無法預知明天會發(fā)生什么，所以我只能把握住每個今天，把今天的事情做精致，做完美。所以，當很多長者一再告誡我要有長遠打算，要定出三年、五年甚至十年規(guī)劃的時候，我總不以為然。我覺得未來不可控的因素太多，把握好今天就可以了。日子就這樣一天天過去，我也由青年步入中年，我對自己也很滿意。

然而，今年暑假，因為電腦更換的原因，我需要整理以前的資料，卻發(fā)現(xiàn)，從教近20年，自己做的很多事情基本上是在原地踏步，細細深思，原因就在于自己只想做好眼前的事情，卻沒有把這些事情放在一個更大的背景和系統(tǒng)之下。一件件事情單個看來雖然很完美，卻只能零散地堆在那里，沒有形成更大的工程與氣候，也沒有延續(xù)性。這就好比是斷了線的珠子，盡管美麗，也只是一種散亂的美麗而已。所以，從個人發(fā)展的角度講，把眼前的事情做好是正確的，但要把這些事情放在一個遠景規(guī)劃之下，要在更長遠的目標關照下來做……只有如此，每一件用心做好的事情才能有序串接在一起，形成美麗的人生鏈條，才能日積月累成大事。

我的問題是：如何幫助老師去梳理自己內心的需要，確立自己的職業(yè)定位與人生目標，主動地工作、學習，而不是被動應付？換言之，也就是，如何幫助老師學會管理自己的工作和生活，成為一個能夠將個人追求與組織目標結合在一起，能夠為組織（學校）做出貢獻同時也成就自己的優(yōu)秀教師……

李希貴：你的問題太有價值了。這件事，可以從文化的角度來審視，我們東方文化和西方文化不太一樣。西方文化是分類的，它把人分成不同的類，你當總統(tǒng)很好，但是我不羨慕你，我就喜歡當工人，我同樣非常幸?！恳活惾擞忻恳活惾说男腋?。西方有一句話代表了這種幸福觀：做自己喜歡的事，并且養(yǎng)活了自己，這就叫幸福！東方文化把人分成不同的層次，從皇帝開始往下數(shù)，底下總要往上爬，爬不上去你就不幸福。這山看著那山高，直到進了火化場了才結束往上爬的過程，一輩子都沒有想清楚自己究竟是為誰活著。

王校長，我建議你，這個活動不要平推，不要在全校展開，一定要找?guī)讉€愿意規(guī)劃自己人生的老師，但是又要有點類型，例如不同年齡的、不同性別的、擔任不同層次職務的，找三五個老師，分類進行案例研究。一定要讓參與者真正把內心敞開，比如說你到底想成為什么樣的人，你就滿意了？選擇了五個老師，你會發(fā)現(xiàn)，就這么五個類型：有的特別在乎這個東西，有的特別在乎那個東西。然后我們就是幫助他找到目標，實現(xiàn)目標。

王玉萍：但是不做過多干預。

李希貴：有些要干預，有些要引導，目標確立我們要和他商量。目標要有合理性、正確性，太高了不行，偏差了也不好。之后我們要創(chuàng)造關鍵事件、提供關鍵人物、配備關鍵書籍，給他提供幫助。每個人要有不同的幫助：有的需要動力，有的需要專家指導，還有的需要一種管理自我的方式，加強自我管理。

如果我們通過研究五個老師找到了一些類型，知道怎么來幫他們，知道怎么來解決優(yōu)秀老師的提升問題，那我們就獲得了普適性的經驗。其他學校的校長就知道該如何決策了。現(xiàn)在我們有些教育管理部門也在試圖幫助老師成長，可老師并不領情，特別不喜歡這種幫助，這個現(xiàn)象值得反思。

高原期，我們應該怎樣走過

李希貴：我現(xiàn)在想問一個問題，你現(xiàn)在最困惑、最關心的是哪一個群體？

王玉萍：我現(xiàn)在比較關心處在高原期的優(yōu)秀教師，我校大約有十幾個。他們現(xiàn)在也有上去的愿望，但是不知道該往哪走。

李希貴：教師工作十年時間就會到高原期。

杜榮貞：我們常常會看到這樣的情景，教師在取得一級教師職稱、高級教師職稱之前，每學期都出公開課，樂于參與科研，勇于承擔班主任工作，即使孩子很小，也能克服困難。作為學校的管理者，你會為有這樣的教職工而自豪。我們也常常會看到另外的情景，獲得高級教師職稱的教師，有些人會以身體健康、子女教育等各種理由辭掉班主任，以工作忙、把機會讓給年輕人等理由拒絕出公開課，不愿意參與科研工作……

嚴  華（北京市育英學校校長）：如果將教師按專業(yè)水平簡單分成三類：成長期教師、有經驗的教師、需要援助的教師，“有經驗的教師”應該是學校的主要部分，高原期基本都發(fā)生在這部分教師身上。解決這部分教師的高原期問題，應該在兩個方面上下功夫：一方面，要研究這部分教師的想法和需求，幫助他們確立繼續(xù)努力的目標和實施計劃。每個人可以有不同的“興趣點”，如：有的可以發(fā)揮專業(yè)特長，通過參與學校的課題研究，獲得專業(yè)上的升華；有的可以通過參與學校的部分管理工作，使其感到在學校更有價值；有的可以通過培養(yǎng)新教師，獲得成就，等等。

沈軍（北京八一中學校長）：嚴校長說的借助這部分老師培養(yǎng)新教師，以此喚起他們的成就感，這一點很重要。的確，對于這樣的老師，如果說他再往上走特級的話，這個出口太小了，十有八九走不上去。但是我覺得如果給他的方向稍微往邊上掰一掰，讓他有一種團隊成就感的話，可能是他尋求突破的一個方式。比如說這些老師，十有八九都帶個“長”什么的，他們的成就感應該體現(xiàn)在他們對于團隊的培養(yǎng)和引領上，體現(xiàn)在對新教師的培養(yǎng)上。

曲秀敏（北京萬壽寺中學校長）：可以對高原期老師的教學藝術進行研討。比如每學年都可在校內挖掘一位教學上形成鮮明特色、深受學生喜愛、教學效果好的教師，在全校范圍內對他進行一系列的研討和學習，然后推廣他的做法。這種校內名師工程可以很好地激活高原期老師的內動力。另外，處于高原期的教師，大多上有老下有小，生活壓力大，肩上責任重。為此，應多理解、尊重他們，想方設法解決實際困難，讓他們能夠感受到學校的溫暖，這對于激發(fā)繼續(xù)成長的積極性十分重要。

董秀英（北大附中香山學校校長）：我認為，解決這部分老師的高原期問題，應該積極地為他們重新尋找“生長點”。這些老師大多對自己現(xiàn)有的狀態(tài)很滿意，不太考慮進取。學校應當引進專家，幫助他們發(fā)現(xiàn)問題，要讓他們有震驚，受沖擊，感受到壓力。然后幫助他們重新審視自己的職業(yè)生涯，制定3~5年的職業(yè)生涯規(guī)劃，確立新的“生長點”，定期指導他們對目標進行修正和細化，力求在新“生長點”上獲得新的發(fā)展。

李希貴：尋找新“生長點”的提法很重要。我們要讓這些高原期老師重新找到自己的興奮點和生長點。比如，一位語文老師，他在議論文寫作教學上特別有感覺，積累了大量資料，有了一定經驗，我們現(xiàn)在就幫助他，找到全國這個領域最好的老師，幫他們結對，在這一個點上幫助他獲得成功。他在這個點上找到感覺了，感覺自己在全國這個領域差不多是最好的了，就找到人生的價值了。

除了外部的激勵之外，還要有一些學校內部能夠掌控的東西。上一級的各種評選標準我們很難掌控，而且不一定符合我們學校的價值觀，我們完全可以建立學校自己的評價體系。比如我們不是要老師都來寫文章，有些老師就是上課上得好，就是研究某一個小問題好，你何必讓他寫書、寫論文呢？就他的這一個亮點，我們就可以設立各種獎項，好好獎勵他，讓他在學校里找到感覺。因此，學校要有一些自己能夠掌控的符合學校價值觀的激勵措施。