論文摘要:教師作為學(xué)校管理的主體，學(xué)校的教育目標(biāo)和一切教育活動都要依靠教師去完成，調(diào)動教師的積極性是學(xué)校管理的核心和關(guān)鍵，只有建立完善的激勵機(jī)制才能充分發(fā)揮教師的潛能。
一、學(xué)校管理中激勵教師的必要性
美國哈佛大學(xué)威廉·詹姆士的研究表明，員工在受到充分的激勵時，可發(fā)揮其能力的80%一90%，而在僅保住飯碗不被開除的低水平激勵狀態(tài)，員工只發(fā)揮其能力的20010-30%。組織激勵水平越高，員工積極性越高，生產(chǎn)效率也越高。激勵是人力資源開發(fā)的基本途徑之一。
激勵，從心理發(fā)展角度來講，是根據(jù)人的需要，科學(xué)地運用一定的外部刺激手段，激發(fā)人的動機(jī)，使人始終保持興奮狀態(tài)，朝著期望的目標(biāo)積極行動的心理過程。這一過程需要處理好三類變量，即刺激變量一外界目標(biāo)，機(jī)體變量一需要、動機(jī)，反映變量一行為，這三者之間相互關(guān)聯(lián)，并循環(huán)往復(fù)，不斷提高。激勵理論的實質(zhì)和作用就是強(qiáng)化人的動機(jī)，改造人的行為，使之朝著達(dá)成組織目標(biāo)的方向發(fā)展。激勵也是我們教育管理中的一種極為重要的手段，它能激發(fā)教師工作的主動性、創(chuàng)造性，避免強(qiáng)制所引起的防衛(wèi)心理和對策反應(yīng)。所以，合理應(yīng)用激勵方式是高教管理的核心內(nèi)容。因此，要想辦好學(xué)校，作為學(xué)校管理者就必須能夠正確地理解和運用激勵理論，這樣工作才能卓有成效。
教師積極性的激勵作為學(xué)校管理的重要內(nèi)容，有其客觀必然性:首先，教師的工作積極性是學(xué)?；盍Φ脑慈苯記Q定著學(xué)校的教育水平和發(fā)展?fàn)顩r，教師工作態(tài)度越好，其積極性、創(chuàng)造性發(fā)揮越充分，學(xué)校就越有發(fā)展前途。因此，學(xué)校要發(fā)展，就必須采取有效的激勵手段。其次，由于個體的需要和認(rèn)識的差異，以及環(huán)境的影響，導(dǎo)致教師的積極性有很大差異，并處于不斷變化的狀態(tài)。要使教師的積極性處于理想狀態(tài)下，就必須使教師認(rèn)識到組織目標(biāo)和集體行動有利于個人需要的滿足，教師把組織目標(biāo)和集體利益納人個人需要系列，教師對行為結(jié)果持有信心，行動的結(jié)果證明積極行動有利于滿足個人需要。然而，在現(xiàn)實生活中，各種因素的制約使得這些條件不能被很好地滿足，人力資源的潛能不能充分釋放，專業(yè)不對口，報酬不高，都嚴(yán)重阻礙了教師積極性的發(fā)揮。在此情況下，對教師進(jìn)行激勵尤為重要。
二、目前高校教師激勵中存在的問題
1.物質(zhì)激勵中柔性薪資制度缺乏彈性
在知識經(jīng)濟(jì)時代，物質(zhì)激勵中的工資、獎金、津貼以及職稱晉升所帶來的物質(zhì)收人，這些不僅僅代表金錢本身，它更是高校教師自身價值的體現(xiàn)，是身份、地位和榮譽(yù)的象征。物質(zhì)激勵中的主要體現(xiàn)形式是薪酬，薪酬是對教師工作付出的回報，表現(xiàn)為“外在”和“內(nèi)在”兩方面，前者主要是指可量化的貨幣性價值，后者是指不可量化的各種獎勵價值，如培訓(xùn)機(jī)會、提高個人名望機(jī)會等。當(dāng)前各高校對于前者設(shè)計和關(guān)注較多，表現(xiàn)相對靈活，具有一定的彈性，而后者則相對薄弱，還缺乏建立系統(tǒng)有效的內(nèi)在報酬激勵機(jī)制。有的甚至沒有認(rèn)識到提供培訓(xùn)、進(jìn)修的機(jī)會等也是一種激勵手段，尤其針對青年教師，“內(nèi)在”的薪酬往往能給他們提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會，發(fā)揮學(xué)習(xí)新知識、新技能的積極性。
2教師考評的公正原則問題
現(xiàn)在許多學(xué)校實行教師聘任制和津貼分配制，這是建立在量化考評基礎(chǔ)上的，在量化考評上集中在科研水平上即課題的等級，論文發(fā)表刊物的級別和發(fā)表論文的數(shù)量。這也成為教師晉級的要求，使得一些教師為滿足晉級或聘任崗位而出現(xiàn)急功近利，學(xué)術(shù)上粗制濫造，缺乏學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性，忽視了教師教書育人這一本職工作，一些高校竟然還出現(xiàn)教師根本不上課只是一味地搞科研，導(dǎo)致教師考評缺乏公平原則，不能激勵教師提高教學(xué)技能。
3.缺少對高校教師的情感激勵
情感是領(lǐng)導(dǎo)與教師之間理解與信任的橋梁，在教師管理中起著至關(guān)重要的作用。對教師充滿感情，對方就會感受到這種關(guān)心，理解這種善意，從而產(chǎn)生信任感，說理就容易被接受。情感的激勵也是穩(wěn)定教師的重要因素之一，這一點往往被一些高校所忽視。情感激勵與物質(zhì)激勵所達(dá)到的不同效果是:情感激勵往往能夠成為一種更深人人心的力量，因此更具凝聚力和穩(wěn)定性，能夠在更大程度上承受住壓力和考驗。我們應(yīng)該認(rèn)識到，相對于有限物質(zhì)激勵來說，情感激勵是管理當(dāng)中無形的資源，它所得到的回報是發(fā)自內(nèi)心的，是真誠的，更是無限的。在現(xiàn)實中，高校教師隊伍建設(shè)中缺乏有效的情感激勵方式。學(xué)校管理中過多地重視物質(zhì)獎勵，提高待遇而忽視了情感激勵，情感激勵更能使教師隊伍穩(wěn)定，建立和諧團(tuán)隊。
4.缺乏對教師個體的心理需求分析
美國心理學(xué)家馬斯洛提出的需要層次理論認(rèn)為，每個人都存在一個復(fù)雜的需求系統(tǒng)，追求這些需求的滿足便形成了一種重要的激勵力量，這一過程不斷持續(xù)，當(dāng)上一級的需要獲得滿足時，不同的需要就會出現(xiàn)。需要層次理論最重要的論點是已滿足的需要不會再起激勵作用。當(dāng)前高校在制定激勵政策時，往往忽略對教師個體心理需要的分析，管理者簡單地認(rèn)為教師想要得到的是相同的東西，忽略了年齡、性別、能力、價值觀念、個性特征等方面的差別化和變化的分析，無法建立完善的激勵體系。
三、建立合理的高校教師激勵機(jī)制
高校應(yīng)從教師的需求出發(fā)，樹立“以人為本”和尊重高校教師個人的人力資源管理觀念，把“以人為本”的理念運用到高校管理中是一個多目標(biāo)、多因素、多功能的復(fù)雜的系統(tǒng)工程。其中，在建立健全有效的教師激勵機(jī)制過程中充分體現(xiàn)“以人為本”的理念是不可忽視的一個方面。學(xué)校管理中除了滿足教師對物質(zhì)待遇的需求，還要創(chuàng)造尊師重教的良好氛圍，全面了解教師的意愿和需求，主動激發(fā)教師的主觀能動性、工作積極性和創(chuàng)造性，優(yōu)化其生存和發(fā)展的環(huán)境，建立和完善高校教師的激勵機(jī)制，充分調(diào)動教師的潛能。
1.制定正確的期望激勵
期望激勵是美國心理學(xué)家佛羅姆提出的。該理論概括起來是，當(dāng)員工認(rèn)為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵而付出更大的努力。良好的績效又會帶來所期望的組織獎勵，如獎金、加薪或晉升等，當(dāng)這些獎勵又與個人目標(biāo)相一致時，便會產(chǎn)生激勵動力。期望激勵是教師管理中的主要激勵方法，教師的管理也是如此，只有讓教師了解工作的責(zé)任，并且知道通過努力可以完成預(yù)期的目標(biāo)，這樣才能最充分地調(diào)動教師的工作積極性。作為學(xué)校，要注意將教師的個人目標(biāo)與學(xué)校目標(biāo)緊密掛鉤，提高教學(xué)質(zhì)量，優(yōu)化師資隊伍結(jié)構(gòu)是學(xué)校發(fā)展的大目標(biāo)，那么在評定職稱、進(jìn)修、考核等一些集中教師需要的熱點問題上，就可以恰當(dāng)?shù)靥岢鼋處煹膫€人目標(biāo)，比如個人科研水平、教學(xué)質(zhì)量以及學(xué)歷應(yīng)達(dá)到一定的要求，以此作為教師的個人目標(biāo)，為教師實現(xiàn)其自己的目標(biāo)創(chuàng)造有利條件，在教師為個人目標(biāo)奮斗的過程中實現(xiàn)學(xué)校的總體目標(biāo)。
2.制定公平合理的薪酬激勵
薪酬是高校教師最主要的經(jīng)濟(jì)來源，是教師生存的重要保證。有效的薪酬管理能提高教師工作的積極性，激發(fā)教師的工作熱情，增強(qiáng)教師的凝聚力。亞當(dāng)斯的公平理論基本思想是，員工的行為取決于他在工作中對于公平待遇的感受。該理論認(rèn)為，如果員工感到他在工作中的投人與產(chǎn)出的回報不平衡，那么他會采取一定的行動使其平衡。例如，員工感到他的報酬比其他同類員工偏低，此時他會減少工作的努力程度，以使他的投人與產(chǎn)出平衡，或者辭職。反之，如果員工認(rèn)為報酬偏高，那么公平理論認(rèn)為，他會更努力地去工作以使之平衡。員工的工作積極性不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。一個人在組織中更關(guān)心的不是他所得報酬的絕對值，而是進(jìn)行比較之后的相對值。每個人都會把自己的勞動報酬與朋友、鄰居、同事或者其他組織成員比較，或者與自己以往的歷史工作經(jīng)驗比較。如果他認(rèn)為所得是公平的，便會心情舒暢、努力工作。否則就會產(chǎn)生緊張感，消除這種不公平、緊張的方式通常是減少對工作的投人以達(dá)到平衡，或者采取更為極端的方式就是離開這個單位，到一個新的單位去。學(xué)校在進(jìn)行薪酬設(shè)計之前要進(jìn)行薪酬調(diào)查，收集外單位的有關(guān)薪酬信息，客觀地了解外部薪酬情況，結(jié)合自身實際確定不同教師的薪酬水平。應(yīng)該盡力消除導(dǎo)致不公平的客觀誘因，并且加深教師對現(xiàn)有分配制度的理解，教師對學(xué)校管理政策有較好的理解，就會趨向認(rèn)同它的公平性。
3.制定恰當(dāng)?shù)那楦屑?/p>
情感，是人們以直接體驗的形式表現(xiàn)出的對周圍事物的一種態(tài)度。在實際工作中，要多一點尊重，多一點溝通，其核心就是情感。尊重是搞好管理的先決條件，尊重教師人格，給教師工作環(huán)境和心理空間一定的“自由度”。滿足教師進(jìn)行創(chuàng)造性勞動對時間、地點和相關(guān)圖書資料、實驗器材的需求。宣傳教師勞動的價值，造成一種尊師重教的環(huán)境和氣氛，維護(hù)教師威信。加強(qiáng)人際溝通，營造一種舒暢的心理環(huán)境。使校園成為一個人們普遍相互尊重的校園，從而在自尊的需要和社交的需要都獲得滿足的工作環(huán)境中充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。學(xué)校的人際溝通主要有領(lǐng)導(dǎo)與教師的上下級溝通、教師之間的平行溝通，領(lǐng)導(dǎo)和教師間要增進(jìn)彼此的尊重和了解。
