如何對待學(xué)校里的“個(gè)性”教師，體現(xiàn)的是一個(gè)學(xué)校的管理水平。管理者如果對于個(gè)性突出的教師任用得當(dāng)，尤其是在倡導(dǎo)個(gè)性化教育的當(dāng)下，如果對個(gè)性突出的教師激勵(lì)到位，他們將成為學(xué)校的一筆寶貴資源和財(cái)富。
筆者曾了解到這樣兩個(gè)事例——
一是，多年前，一名教師教學(xué)能力雖不突出，但寫作水平卻很好。然而，當(dāng)時(shí)的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)把他當(dāng)作“包袱”，后借分流之際將其“甩”給另一所學(xué)校。這名教師到了新單位后，沒想到該校校長不拘一格，將其委任為學(xué)校宣傳方面的骨干分子，結(jié)果在這名教師發(fā)揮特長，把學(xué)校新聞宣傳做得風(fēng)生水起時(shí)，原先的學(xué)校教師紛紛側(cè)目，埋怨領(lǐng)導(dǎo)將人才“拱手相讓”。
二是，一名身處偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)村學(xué)校的大學(xué)畢業(yè)生，雖然有抱負(fù)，但工作之后深感學(xué)校的氛圍壓抑平淡，也極少得到領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心與重視，于是便意志消沉，加上年輕氣盛，看不慣學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)勢作風(fēng)和管理方式，多次與領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生沖突，最終被調(diào)劑到其他學(xué)校。但在新學(xué)校里他卻意外地得到了校長的賞識，幾次公開肯定和表揚(yáng)下來，這位教師在知遇之恩的感召下，一兩年內(nèi)迅速成長成為學(xué)校的骨干教師。
其實(shí)，稍加留心就會發(fā)現(xiàn)這樣的事例不勝枚舉。同一個(gè)人，在不同管理者手下，有著迥異的表現(xiàn)。這不能不讓人思考管理方式對個(gè)性教師的影響。
記得1917年蔡元培任北京大學(xué)校長時(shí)，宣布他的辦學(xué)方針是“兼容并包，兼收并蓄”，提倡“學(xué)術(shù)思想自由”。他認(rèn)為：“依各國大學(xué)通例，循‘思想自由’原則，兼容并包。無論何種學(xué)派，茍其言之有理，持之有故，尚不達(dá)自然淘汰之命運(yùn)，即使彼此相反，也聽他們自由發(fā)展?！边€說：“夫大學(xué)者，囊括大典、網(wǎng)羅眾家之學(xué)府也。”由于思想解放、學(xué)術(shù)繁榮，北大從此日新月異，成為中國高等教育的一面旗幟。不難看出，北大興盛的原因與容納眾多思想不同、個(gè)性迥異的人才不無關(guān)系。具體到中小學(xué)，盡管教師招錄和管理方式會有所不同，但包容并納的“用才”原理卻是相通的。
此時(shí)，我們有必要正視這樣的邏輯：因?yàn)閷W(xué)校有了不同特色和特長的教師，在諸多方面才更具創(chuàng)造性，才會在課程設(shè)置及社團(tuán)活動開展上頗具活力；因?yàn)閷W(xué)校管理者具有愛才、容才的寬廣胸懷，所以才使眾多有個(gè)性、有特長、有才華的教師“英雄有用武之地”；因?yàn)閷W(xué)校能給予有個(gè)性的教師以及時(shí)的慰藉和關(guān)照，而非“冷板凳”或“大棒”，才讓他們甘愿奉獻(xiàn)、扎根基層。教育是藝術(shù)，學(xué)校管理也是一門藝術(shù)。對個(gè)性教師的管理藝術(shù)就體現(xiàn)為：非不能也，是不為也。
一名學(xué)校管理者是平庸還是卓越，不僅在于其能否賞識優(yōu)秀的教師，更在于能否正確對待有缺憾、有個(gè)性的教師。僅僅因?yàn)楣芾黼y度大，就將其“逐出校門”或“打入冷宮”，這樣的管理方式非但簡單更顯粗暴。如此草率的做法既揭示出管理者水平有限，更缺失了人情味。明智的管理者會緊繃識才、愛才、用才這根弦，因?yàn)樗麄冎馈澳愕谋尴掠型咛兀愕睦溲劾镉信ｎD，你的譏笑中有愛迪生”的哲理。
更需注意的是，用簡單粗暴的方式對待教師，恐怕很有可能會使其心灰意冷、一蹶不振，于公于私都是“雙輸”。相反地，能及時(shí)看到個(gè)性教師的長處，充分給予他們信任和賞識，給他們送去關(guān)懷和慰藉，能給他們寬容有度的發(fā)展環(huán)境，不但極有可能收獲個(gè)性教師對學(xué)校事業(yè)的回報(bào)，而且也體現(xiàn)了管理者高超的管理水準(zhǔn)、海納百川的氣度與高雅的人格。
