如何提高處室的執(zhí)行力，是不少中小學(xué)校長經(jīng)常思忖的問題。校長的領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)弱，很大程度上表現(xiàn)在其能否最大限度地提高處室執(zhí)行力上。因此，校長的處室“分工術(shù)”也就顯得非常重要。由于利益分配、人際關(guān)系、社會環(huán)境等因素的影響，現(xiàn)在中小學(xué)處室管理，唯有在合理的制度確立和適當(dāng)?shù)臋?quán)責(zé)劃分前提下，才可能規(guī)避真空，提高干部的積極性。科學(xué)地權(quán)責(zé)劃分，即科學(xué)地分工是一種技術(shù)，也是一種藝術(shù)。限于多種因素，我們不能企望所有的分工都具有科學(xué)性，但相對的合理性是應(yīng)該具備的。明顯的不合理的分工，不光不能使人“欣然從命”，而且會使人產(chǎn)生“難以從命”的心理或行為抵觸，影響團(tuán)隊(duì)協(xié)作的愿景實(shí)現(xiàn)。為此，校長分工應(yīng)做到：
一、本位職責(zé)：定位準(zhǔn)確
校長應(yīng)在明確學(xué)校發(fā)展目標(biāo)、基本任務(wù)、堅(jiān)持依法辦學(xué)、民主理校和以人為本的前提下，從政治職責(zé)、社會職責(zé)、道德職責(zé)和本位職責(zé)等方面明確處室的基本職責(zé)。當(dāng)然，處室本位職責(zé)是最常態(tài)、最顯性、最具體、最復(fù)雜的職責(zé)，也是校長最需要合理掌控的內(nèi)容。為此，校長應(yīng)堅(jiān)持“處室性質(zhì)決定本位職責(zé)，處室人員必須滿足職責(zé)所需”的原則，堅(jiān)決依照“能者上、庸者下、不適者讓”的用人尺度，聘好處室干部，進(jìn)而明確本位職責(zé)，做到定位準(zhǔn)、制度嚴(yán)、職責(zé)明。校長應(yīng)確立“職責(zé)相對有界”的意識，并通過較為合理的職責(zé)劃分，框定處室職責(zé)行為規(guī)范，力避處室干部的猜疑和矛盾。具體來說，本位職責(zé)的劃分包含如下要素：
一是從廣義的視角，認(rèn)識到分工的基本前提是用好人，明確處室干部的角色定位。特別是規(guī)模較大學(xué)校的主要處室，校長應(yīng)適當(dāng)明確組成干部之間的“主從”地位和主輔職責(zé)，避免出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象。另外，要及時(shí)糾正“亂局”。如，有的學(xué)校因?yàn)樯弦蝗涡ｉL在即將退休或離任時(shí)賣了“人情”，突擊提拔了不少中層干部，新校長上任后，就應(yīng)該大刀闊斧地進(jìn)行“梳理”，干脆利落地加以處置。
二是分工當(dāng)堅(jiān)持“處室性質(zhì)決定論”，盡量撇開所謂的“因人制宜”，造成職責(zé)關(guān)系的邊界模糊。處室的工作性質(zhì)決定了處室的存在和處室干部的配備。確定是哪個(gè)處室的工作和哪個(gè)人的工作應(yīng)按章法行事，不應(yīng)長期因?yàn)槟硞€(gè)處室干部不能勝任本職工作而把其應(yīng)該承擔(dān)的工作安排給其他處室，否則必然造成意見和混亂的產(chǎn)生。如，隨著辦學(xué)規(guī)模的擴(kuò)大和管理進(jìn)程的復(fù)雜化，一些中小學(xué)校設(shè)置了“教務(wù)處”“政教處”和“教科室”，即把原來的“教導(dǎo)處”拆分成三個(gè)部門，“教”“導(dǎo)”“研”的職能相對獨(dú)立。但有些校長并沒有理清三者的關(guān)系，致使職責(zé)分屬模糊。
三是分工理應(yīng)建規(guī)立制并因時(shí)而化，表現(xiàn)出分工的靜態(tài)化及動態(tài)化。學(xué)校工作的周期性、循環(huán)性決定了處室分工的穩(wěn)定性特點(diǎn)，唯有穩(wěn)定的本位職責(zé)定位，才有利于履職的經(jīng)?；妥杂X性。而由于處室干部個(gè)體素質(zhì)的某些欠缺和變化，所以也不能就此否定處室本位職責(zé)的變化性，有時(shí)必須靈活調(diào)節(jié)。因此，校長應(yīng)在熟稔處室應(yīng)當(dāng)承擔(dān)本位職責(zé)的前提下，建制好處室本位職責(zé)，同時(shí)又不能硬性“復(fù)制”他校的規(guī)制，忽視本校處室分工的特殊性。即使是既成的規(guī)制，也必須根據(jù)形勢的變化而作相應(yīng)調(diào)整。
二、交叉職責(zé)：統(tǒng)籌有方
不少處室工作各自為戰(zhàn)是不能奏效的，而且有的工作雖不為特定處室的本位工作，而是交叉性較強(qiáng)的工作，但倒是很重要的工作，且可能恰恰就是學(xué)校的中心工作。這些工作主要表現(xiàn)在教職工的政治思想、教育與教學(xué)、教學(xué)與教研等方面，的確需要“多龍治水”。但問題是，長期以來不少校長沒能及時(shí)通過觀察研究，發(fā)現(xiàn)其中的主輔關(guān)系不明、運(yùn)行協(xié)調(diào)配合機(jī)制不夠健全等，無形中促成了處室干部的有利則爭、無利則推等行為，影響了學(xué)校中心工作的質(zhì)量，甚至損害了學(xué)校形象。
為此，校長應(yīng)根據(jù)本校實(shí)際和行政體制改革的宏觀趨勢，采取適當(dāng)?shù)牟呗约右哉{(diào)控。
一是開闊視野，以應(yīng)有的膽識和魄力，針對本校機(jī)構(gòu)無序設(shè)置乃至高度膨脹的事實(shí)，高強(qiáng)度地進(jìn)行處室及其職能的統(tǒng)合，實(shí)行“大處室制”改革，重新按照相同或相近的職能組合處室，同時(shí)注意把利益相反與性質(zhì)不同的職責(zé)盡量歸屬于不同處室，并使處室之間在規(guī)模和極限方面盡量保持均衡，在減少冗員、節(jié)約開支的同時(shí)，力促執(zhí)行效率的提高，以使原本難以理清的交叉職責(zé)從組織變革上減少和降低難度。
二是健全運(yùn)行協(xié)調(diào)配合機(jī)制，保證分工后處室工作效率的提高。“大處室改革”雖然呼聲漸高，但具體實(shí)施后也未必會產(chǎn)生預(yù)期的效果，即不可能“畢其功于一役”。對此，個(gè)人的看法是，校長是否進(jìn)行“大處室改革”，應(yīng)當(dāng)因校但異。但不管是維持原有處室狀況，還是對其進(jìn)行整合，都只是形式問題。形式的變化，自然會影響到內(nèi)容的變化，但不可能導(dǎo)致內(nèi)容產(chǎn)生根本性的變化。處室職責(zé)交叉有其客觀性。這種交叉反映了不同處室所要進(jìn)行的執(zhí)行和管理任務(wù)，本就存在著無法割斷的聯(lián)系，反映了處室系統(tǒng)運(yùn)行過程中所要表現(xiàn)的基本特征。學(xué)校目標(biāo)分解到各個(gè)處室，只能相對劃清各處室的職責(zé)邊界，而不能絕對區(qū)分各自的“領(lǐng)地”。因此，學(xué)校處室的職責(zé)分解必須建立在處室合作的基礎(chǔ)上，不能過分強(qiáng)調(diào)所有的職責(zé)都是你你我我。所以，校長要認(rèn)識到提升處室執(zhí)行力，更重要的還不是把處室做出大的整合，也不是把處室職責(zé)全都丁丁卯卯，而是要認(rèn)識到許多事情必須要由一個(gè)以上的處室協(xié)同運(yùn)作，要在職責(zé)劃分與統(tǒng)籌中明確各處室主管與協(xié)助、為主與為輔、主持與參與的各自的職責(zé)權(quán)限，并且在處室間建立一種互動、共動、聯(lián)動協(xié)調(diào)機(jī)制。即使是實(shí)施“大處室改革”，大的處室的職責(zé)邊界仍然不可能過于清晰，校長仍然要注意合理地分工與統(tǒng)籌。
三、附加職責(zé)：處辦有術(shù)
學(xué)校工作任務(wù)從一定角度來看，一是教育教學(xué)的種屬目標(biāo)和特有性質(zhì)決定的長期的穩(wěn)健的內(nèi)部任務(wù)，二是隨著形勢發(fā)展出現(xiàn)的上級下達(dá)或同伴要求的外來任務(wù)或臨時(shí)性工作。我們暫且把這種外來任務(wù)或臨時(shí)性工作看作是附加職責(zé)。這種附加職責(zé)并不是可完成可不完成的，有些附加職責(zé)偏偏帶有“重、特、急”的特點(diǎn)，我們必須慎重及時(shí)地辦理。校長面對這些，應(yīng)當(dāng)根據(jù)任務(wù)特點(diǎn)、處室性質(zhì)及行政人員智能狀況等，予以靈活布置?！办`活”的同時(shí)，校長應(yīng)注意避免以下常見傾向：無區(qū)分地把臨時(shí)外來任務(wù)全都交付校長辦公室具體辦理，使辦公室真地成了“鞋筐子”；無例外地把臨時(shí)外來任務(wù)全都交付給處室中工作勤懇的人員辦理，使他們真的成了被鞭打的快牛。但應(yīng)該指出，僅靠臨時(shí)的指派和所謂靈活的安排，是不足以滿足學(xué)校長期要面臨的臨時(shí)性工作任務(wù)完成需要的，這里仍需要一套處置的辦法或方案。目前，不少中小學(xué)校的處室崗位職責(zé)中，其最后一條往往是“完成校長交辦的其他工作”，“其他工作”是什么沒有下文。不易明確，當(dāng)是其中的重要原因。但相對的明確和定位還是能夠做到的，多動些腦筋，未雨綢繆，是克服矛盾和扯皮出現(xiàn)的最好招數(shù)。這個(gè)招數(shù)好在既使“其他工作”變成了處室的“分內(nèi)工作”，避免職責(zé)分工“留白”，又使校長騰出了心思和時(shí)間，避免產(chǎn)生“再安排”的困難。另外，單靠“分工有之，你必須做”，也還不能保證這些看起來不是“門前雪”的臨時(shí)性工作任務(wù)的完成，特別是不能保證完成的優(yōu)質(zhì)化。所以，校長還應(yīng)該在提升處室干部精神境界和敬業(yè)態(tài)度的同時(shí)，使用一些激勵和處罰的措施。這些措施并不復(fù)雜，那就是校長不要忘記了你的非權(quán)力影響力，身先士卒是一劑良藥，自身的行為激勵必不可少。另外，校長對從事臨時(shí)性工作任務(wù)完成的處室干部不吝嗇表揚(yáng)和批評，也是促成工作任務(wù)完成的必要手段。“默默無聞、任勞任怨”可能更多地表現(xiàn)在對他人期望的理想層面，承擔(dān)臨時(shí)性工作任務(wù)的處室干部的現(xiàn)實(shí)需要也是校長應(yīng)該考慮的方面。
四、面對實(shí)際，力促協(xié)作
合理分工只是校長所要發(fā)揮的智能水平的初始層次，促進(jìn)處室的切實(shí)協(xié)作則是一種較高智能的活動。能夠在此發(fā)揮作用并真正有所作為，才是我們要重點(diǎn)關(guān)注的事項(xiàng)。杰伊·洛西打破了古典管理理論學(xué)者認(rèn)為的分工是決定效率的唯一因素的看法，認(rèn)為只有基本的結(jié)構(gòu)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須通過運(yùn)行機(jī)制來強(qiáng)化基本結(jié)構(gòu)，來保證基本結(jié)構(gòu)意圖的實(shí)現(xiàn)。所謂運(yùn)行機(jī)制，指的是控制程序、信息系統(tǒng)、獎懲制度以及各種規(guī)范化的規(guī)章制度等。由此可見，校長促成處室真正協(xié)作并產(chǎn)出高效的關(guān)鍵點(diǎn)是：
1，完善規(guī)制，學(xué)習(xí)貫徹
完善的規(guī)章制度是處室履職的依據(jù)，而在現(xiàn)時(shí)中小學(xué)校中，有的學(xué)校并沒有做到處室規(guī)制上的“完善”，既不夠“健全”，也不夠“科學(xué)”，尤其是沒有因時(shí)而化，達(dá)成規(guī)制的動態(tài)化。如，績效工資開始實(shí)施或?qū)⒁獙?shí)施，而包括校內(nèi)處室職責(zé)規(guī)定在內(nèi)的學(xué)校規(guī)制仍沒有多大變化。再如，學(xué)校規(guī)模擴(kuò)大或格局“兩區(qū)化”或“多區(qū)化”了，師生管理側(cè)重于年級組管理了，而各處室的職責(zé)和年級組之間到底是怎樣的關(guān)系，年級組和教研組之間是怎樣的關(guān)系，仍沒有理得較為清晰。即使是較為基礎(chǔ)的層面，如，教務(wù)處和教科室之間的本位職責(zé)關(guān)系、政教處和團(tuán)委的本位職責(zé)關(guān)系等，也沒有切實(shí)的規(guī)定和明確。與此相反的是，有的學(xué)校倒是在規(guī)制的建立上做了一些文章，但規(guī)制建好了，即束之高閣，沒有真正地學(xué)習(xí)它，更談不上很好地貫徹它。這些均造成了處室效能的低效化。
2，強(qiáng)化教育，協(xié)調(diào)溝通
校長應(yīng)適時(shí)組織處室開展系統(tǒng)思考的修煉，通過“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”等方式提高處室干部的反思意識和系統(tǒng)思考水平，促使其突破“局限思考”或“短期思考”行為，學(xué)會“換位思考”，同時(shí)鼓勵處室干部之間站在學(xué)校發(fā)展的高度，適度“越權(quán)”，以積極主動的姿態(tài)去填補(bǔ)學(xué)校事務(wù)中存在的“死角”，實(shí)現(xiàn)學(xué)校管理目標(biāo)的整體優(yōu)化。教育處室成員在部門管理出現(xiàn)矛盾和問題時(shí)，主動查找本處室的原因，自覺處理好局部與全局的關(guān)系。
另外，在民主管理確實(shí)需要實(shí)施的大背景下，校長應(yīng)不斷調(diào)控處室的協(xié)調(diào)與溝通，把它當(dāng)作一項(xiàng)校本課題來研究，當(dāng)作一種工作藝術(shù)來探討。一般來說，校長應(yīng)該了解協(xié)調(diào)的一些基本方式，以達(dá)到協(xié)調(diào)的針對性和有效化。
一是會議協(xié)調(diào)。組織處室定期互通階段工作任務(wù)、目標(biāo)、方案和要求，征得相關(guān)處室的理解和支持，減少由于不知情而造成的誤會和掣肘。
二是文件協(xié)調(diào)。學(xué)校通過調(diào)查研究，對那些帶有普遍性、規(guī)定性、強(qiáng)制性的問題，以文件的形式對處室發(fā)布，以此來控制矛盾和分歧。
三是現(xiàn)場協(xié)調(diào)。即召開現(xiàn)場會，把處室干部集結(jié)到發(fā)生問題的現(xiàn)場，分析原因，商討辦法，統(tǒng)一認(rèn)識，解決問題。還有，問題、矛盾、糾紛乃至沖突總是存在的，基于此，校長也應(yīng)掌握促使處室干部溝通的一些主要方式，引導(dǎo)處室干部化解工作中可能出現(xiàn)的紛爭。一是“彼此謙讓”。說服處室干部在對待紛爭時(shí)，各讓半步，達(dá)成彼此可以接受的協(xié)議。二是“時(shí)間洗禮”。校長在面對處室之間一時(shí)還無法解決的矛盾的時(shí)候，或者經(jīng)過一定時(shí)日，矛盾自然可以化解的問題時(shí)，應(yīng)說服處室干部“暫時(shí)保留個(gè)人意見”，先不爭論，先做好眼前工作。三是“迂回前進(jìn)”。對于處室之間的一些無原則糾紛，校長可以采取較為含糊的處理方式，促成處室干部之間的妥協(xié)和退讓。四是“情緒發(fā)泄”。處室之間的矛盾必然會使一些成員感到委屈和不滿，此時(shí)校長可以在其間做一個(gè)“和事佬”，聽?wèi){處室干部的傾訴和埋怨，等到疾風(fēng)暴雨過后，再同其理論。
3，創(chuàng)新監(jiān)控，嚴(yán)明獎懲
對處室的管理也要像對教職工的管理一樣，以人為本是前提，但以人為本不是以個(gè)人主義、本位主義為本，而是在遵循制度前提下的“與人為善”和“相互包容”。為此，仍然要以有效的制度建設(shè)作為保障，積極實(shí)施監(jiān)控程序。但現(xiàn)狀是，多數(shù)學(xué)校只有常規(guī)性的處室職責(zé)等，缺少明文規(guī)定的專項(xiàng)“處室協(xié)作制度”，校長是否要開動腦筋，從現(xiàn)實(shí)和預(yù)見問題出發(fā)，制定相關(guān)制度，作為對處室協(xié)作程度的評價(jià)依據(jù)，當(dāng)是一個(gè)嶄新的課題。制度的健全、科學(xué)，自然可為處室職責(zé)履行的廣度情況、深度情況、績效情況提供監(jiān)控的基礎(chǔ)，但同時(shí)還要創(chuàng)新監(jiān)控體系和監(jiān)控手段。校長應(yīng)在民主管理和科學(xué)發(fā)展的大背景下，在利用傳統(tǒng)監(jiān)控措施（黨組織監(jiān)督、工會監(jiān)督、定期匯報(bào)等）的同時(shí)，充分發(fā)揮教職工和學(xué)生的能動作用，如，實(shí)施教職工和學(xué)生對處室工作的月評價(jià)或期末評價(jià)措施，促進(jìn)處室工作的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。在日常監(jiān)控中，校長們是否可以利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段，如，工作績效管理軟件辦公系統(tǒng)，強(qiáng)化對處室常規(guī)性工作的監(jiān)管，促進(jìn)處室既完成本位職責(zé)，又進(jìn)行“無縫對接”和攜手聯(lián)動，也是可以考慮嘗試的課題。另外，校長在對待處室履職情況中，要舍得“下狠心”，對于“不作為”“好拆臺”的干部實(shí)行問責(zé)和懲處?？傆[管理過程中的種種實(shí)際，可以看出，“獎勵”確實(shí)利于“激勵”，適當(dāng)?shù)摹皯吞帯币彩窃诜浅Ｇ闆r下保證組織有效運(yùn)轉(zhuǎn)的有效手段。
學(xué)校設(shè)置機(jī)構(gòu)必須符合精簡高效的原則，必須服從職能機(jī)構(gòu)組成的科學(xué)規(guī)律。隨著學(xué)校管理思想、管理內(nèi)容、管理方式的變堇，中小學(xué)校現(xiàn)行的機(jī)構(gòu)設(shè)置也將會隨之改變。而在目前以處室為主要構(gòu)成形式的學(xué)校機(jī)構(gòu)管理中，校長急需思考的是如何處理好處室工作的“分工”與“協(xié)作”，以便提升處室干部的執(zhí)行力度，進(jìn)而保證學(xué)校辦學(xué)目標(biāo)的最大化實(shí)現(xiàn)。
校長的處室“分工術(shù)”
時(shí)間：2016/7/29
