完善學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)究竟有哪些方式？
時間：2016/5/20
對話嘉賓：
北京市海淀區(qū)玉泉小學(xué)校長：高峰
江蘇昆山前景教育集團(tuán)董事長：張雷
河南省洛陽市第一高中校長：張欣
廣東省佛山市李偉強職業(yè)學(xué)校校長：堯勇
河南濮陽市油田第四高中校長：張宏旭
浙江省杭州市蕭山區(qū)高橋初中校長：沈海夫
山東省利津縣北宋實驗學(xué)校校長：李志欣
方向、方案、方法，是學(xué)校改革發(fā)展的核心三要素。
在教育綜合改革的背景下，如何完善學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，如何實現(xiàn)教師發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型，如何重塑家校教育格局……是學(xué)校教育品質(zhì)提升繞不過去的核心問題。
一個國家的教育改革步伐，必然少不了眾多學(xué)校改革步伐的呼應(yīng)。學(xué)校教育品質(zhì)的提升離不開內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善。中小學(xué)完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)必須從管理體制和機制入手，調(diào)整學(xué)校教育生產(chǎn)關(guān)系，解放教育生產(chǎn)力。究竟如何完善學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)？我們約請相關(guān)校長深入探討，以期協(xié)助更多的人提升認(rèn)識、積極行動。
怎樣理解學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)
中國教師報：您是如何理解“完善學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)”的？關(guān)鍵要解決什么問題？
張雷：我對學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的理解是，學(xué)校組織系統(tǒng)、決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)、評價系統(tǒng)的制度及運行邏輯的布局設(shè)計，是一所學(xué)校的辦學(xué)思想、文化價值的隱性表達(dá)，也是以教師、學(xué)生、家長為代表的各種辦學(xué)力量在學(xué)校組織設(shè)計中的直接呈現(xiàn)。
這里有兩個關(guān)鍵問題，一是要解決學(xué)校辦學(xué)自主權(quán)的問題。這對于公辦學(xué)校尤為迫切，對于民辦學(xué)校內(nèi)部治理也十分關(guān)鍵，校長可以探索更加適合教育本質(zhì)的教師成長方式，為培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新精神和實踐能力打下良好的組織基礎(chǔ)。二是要解決學(xué)校的核心價值觀問題。學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)說到底是學(xué)校是誰的、要培養(yǎng)什么樣的人。這些基本價值觀如果模糊不清，就會造成教育角色的偏差和錯位。
張宏旭：完善學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，主要是形成有效的管理體制和良好的運行機制。在管理體制方面，要對各種主體的責(zé)任、權(quán)力進(jìn)行明確的定位，形成相互支撐、相互制衡、相互促進(jìn)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。其中，有負(fù)責(zé)學(xué)校發(fā)展方向的決策機構(gòu)，有負(fù)責(zé)落實的執(zhí)行機構(gòu)，有負(fù)責(zé)糾偏的監(jiān)督機構(gòu)，有代表教職工利益的民意機構(gòu)，有負(fù)責(zé)方針、政策、法規(guī)在學(xué)校落實的黨組織機構(gòu)，這五個機構(gòu)權(quán)責(zé)明確、相互制衡，構(gòu)成了合理的學(xué)校管理體制。
運行機制包括制度和運行的程序。制度主要解決什么事能干、什么事不能干的問題，程序主要解決怎么干的問題。
沈海夫：完善學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)一方面在于提高執(zhí)行力，另一方面在于提高監(jiān)督層的認(rèn)同感和歸屬感。學(xué)校中層只有兩種選擇：要么做“大氣層”，把決策層戰(zhàn)略的大部分熱量都折射和損耗掉，要么做“放大鏡”，把執(zhí)行的光芒聚焦于一點。遵循“放大鏡”原理是提高執(zhí)行力的關(guān)鍵。在現(xiàn)實中，很多學(xué)校中層管理者的工作狀態(tài)是“有管無理”，甚至“無管無理”。這個“理”是指“梳理”，沒有“梳理”就沒有反思，也就沒有效率的提高。中層干部只有不斷增強領(lǐng)悟力，時刻思索學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)、辦學(xué)思路等，并將其與自身的工作重點、部門目標(biāo)密切結(jié)合，才能使工作卓有成效。
李志欣：完善學(xué)校內(nèi)部治理機構(gòu)的關(guān)鍵是要真正落實校長負(fù)責(zé)制。《中華人民共和國教育法》規(guī)定，“學(xué)校的教學(xué)及其他行政管理，由校長負(fù)責(zé)”。然而實際情況卻差強人意。多數(shù)校長無法按照自己的教學(xué)理念去組建一套行政班子、學(xué)術(shù)班子。受體制的約束，學(xué)校副校長乃至中層干部的任命往往集中于上級的教育行政部門，這樣校長就只能削足適履，即使不滿意也無可奈何。
學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)存在何種問題
中國教師報：在您看來，當(dāng)前學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)存在的主要問題有哪些？
張雷：中小學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)普遍存在的問題主要有：第一，學(xué)校組織機構(gòu)設(shè)計行政化，不能很好實現(xiàn)學(xué)校的辦學(xué)思想和教育價值；第二，學(xué)校內(nèi)部的決策、執(zhí)行、監(jiān)督系統(tǒng)的構(gòu)建流于形式，不能各司其職，激發(fā)各方智慧；第三，教師的職業(yè)倦怠及學(xué)生厭學(xué)現(xiàn)象與學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)直接相關(guān)，教師成長動力不足，培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新能力和實踐能力的落實難度較大。
張宏旭：主要有兩個問題：一是學(xué)校辦學(xué)自主權(quán)的界定不具體、不明確。教育管理部門的行政干預(yù)嚴(yán)重削弱了學(xué)校的辦學(xué)自主權(quán)。有時，學(xué)校由于不愿承擔(dān)風(fēng)險或承擔(dān)風(fēng)險的能力低而不愿意爭取自己的辦學(xué)自主權(quán)，甚至主動放棄本屬于學(xué)校的權(quán)力，以圖安全。二是校長負(fù)責(zé)制的落實不到位。現(xiàn)在無論什么工作，校長都是第一責(zé)任人?？墒牵ｉL到底有什么權(quán)力，既不明確，又不具體，由此出現(xiàn)了極端現(xiàn)象。有權(quán)威的校長，權(quán)力過大，甚至失去了監(jiān)督和約束；而新入職的校長或弱勢的校長，甚至沒有辦法行使自己的權(quán)力。在人事安排、收入分配方面，校長也不具備真正的權(quán)力。
沈海夫：以“校長負(fù)責(zé)制”為特征的學(xué)校內(nèi)部管理機制，由于學(xué)校辦學(xué)自主權(quán)的欠缺，行政班子成員“能上不能下”，教師隊伍“能進(jìn)不能出”，學(xué)生參與學(xué)校管理嚴(yán)重缺席，導(dǎo)致“大鍋飯”分配機制的形成……這是當(dāng)前公辦學(xué)校面臨的共同窘境。
就學(xué)校內(nèi)部運作而言，主要存在的問題是：決策層缺少相應(yīng)的學(xué)術(shù)支撐，執(zhí)行層疲于應(yīng)付，執(zhí)行力度不足，監(jiān)督層在某些問題的考慮上缺少全盤意識。
一個學(xué)校的發(fā)展5%靠決策，95%靠執(zhí)行。就現(xiàn)行學(xué)校的內(nèi)部管理而言，存在的問題主要是從科室到年級組到班級戰(zhàn)線很長，部門之間的協(xié)調(diào)有時會存在問題；管理機構(gòu)相對龐大，且科室功能相對弱化。
完善學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)有何方式
中國教師報：在您看來，完善學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的有效方式或工具有哪些？您在自己的學(xué)校是如何實踐的？
張雷：完善學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)需要教育思想的正本清源，回到以學(xué)生為本的價值軌道上來：無論課程的設(shè)計還是課堂教學(xué)的實施，必須以每個學(xué)生為主體，即學(xué)生是主人、主角；教師因為學(xué)生的成長而發(fā)展，并獲得職業(yè)幸福。從改變課堂入手，從學(xué)生出發(fā)重構(gòu)學(xué)校的各種關(guān)系，應(yīng)是學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的主要切入點。
昆山前景教育集團(tuán)在課改潮流中，積極創(chuàng)新嘗試學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的綜合性改革，探索創(chuàng)新了董事會領(lǐng)導(dǎo)的校長團(tuán)隊負(fù)責(zé)制、中層管理者普選制、教師團(tuán)隊自主管理制、三級家長委員會評價制、專家領(lǐng)導(dǎo)的課題研究制、學(xué)生校長團(tuán)隊自主管理制等若干組織形式，初步形成了從決策、執(zhí)行、監(jiān)督、評價的多元自主管理的體制機制，能夠真正使“權(quán)力放到位，角色定好位，關(guān)系理順位”，較好解決了教師職業(yè)倦怠、薪酬分配指向?qū)哟翁?、評價層次單一等基礎(chǔ)性問題。
高峰：傳統(tǒng)意義上，學(xué)校的組織機構(gòu)是以“管理”為中心來設(shè)計的，其目的是保證學(xué)校的平穩(wěn)運行和教學(xué)質(zhì)量。但是這樣的組織架構(gòu)在今天會遇到更多的問題。譬如現(xiàn)在的學(xué)校更需要教師團(tuán)隊的發(fā)展與合作，更需要整合所有資源推進(jìn)課程的實施與落地，等等。
玉泉小學(xué)根據(jù)自身的情況，對學(xué)校組織重新進(jìn)行了頂層設(shè)計和建構(gòu)：以課程為核心，對決策、執(zhí)行、反饋的組織運行和學(xué)術(shù)推進(jìn)進(jìn)行了重建。
一方面，將“組織運行”與“學(xué)術(shù)推進(jìn)”分開。為保證教師全身心地圍繞課程與教學(xué)這一核心運行，必須提供一個良好的學(xué)術(shù)研究環(huán)境，將“組織運行”與“學(xué)術(shù)推進(jìn)”分開，管理系統(tǒng)的任務(wù)主要應(yīng)對上級的硬性任務(wù)，學(xué)術(shù)系統(tǒng)則專注于課程的實施與研究，學(xué)校實行“兩條腿”走路。
另一方面，在管理上將“年級”作為運行主體，弱化中層管理部門的職能，將更多的管理和運行放到級部。我們稱之為將“火車頭”更換為“動車組”。
堯勇：完善學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的有效方式主要有以下幾方面：一是形成科學(xué)有效的決策機制，二是引入社會力量參與學(xué)校管理，三是激發(fā)學(xué)生參與學(xué)校管理的內(nèi)在要求。我們通過家長義工的方式，讓家長自愿申請參與學(xué)校管理。佩戴家長義工證的家長可以全天自由進(jìn)出學(xué)校，參與學(xué)校管理。家長參與學(xué)校管理，幫助學(xué)校發(fā)展的同時，更加支持學(xué)校工作，自身也取得了發(fā)展，很好地形成了師生、家校共治共管的局面。
我們創(chuàng)造性地實行見習(xí)主任、見習(xí)部長制，見習(xí)主任、見習(xí)部長列席行政會議或?qū)I(yè)部長會議。這為青年教師提供了很好的鍛煉平臺，我們還面向全體教職工設(shè)立了項目管理質(zhì)量獎，鼓勵教師在工作崗位上不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造效益。
張欣：完善學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，任何單一的、機械的管理都是低效的，唯有注重多種管理的有機結(jié)合，才能實現(xiàn)學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化。
完善學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，首先要求校長有魄力、有胸懷，把自己的權(quán)力關(guān)在籠子里。這個籠子，就是學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)中的重要內(nèi)容——考評。
我們在學(xué)校運行中實行“管、辦、評”分離?！肮堋?，由市教育局代表政府管理學(xué)校；“辦”，由校長和校委會來主持辦學(xué)。那么，誰在學(xué)校進(jìn)行日?？荚u呢？我們的做法是學(xué)校黨支部負(fù)責(zé)考評。這樣，校長和校委會，就不用既當(dāng)運動員又當(dāng)裁判員。同時，中小學(xué)的黨支部擔(dān)此重任，還不用追加編制。
學(xué)校成立了一個考評中心，由校黨委書記兼任考評中心主任，由黨辦主任任考評中心副主任，把散布在學(xué)校各部門的考評元素都?xì)w屬或匯總到考評中心。我們試行了一個學(xué)期，取得了一定的成效。
如何借鑒企業(yè)管理經(jīng)驗
中國教師報：在完善學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)方面，學(xué)校如何學(xué)習(xí)、借鑒企業(yè)管理的先進(jìn)經(jīng)驗？
張宏旭：完善學(xué)校內(nèi)部治理機構(gòu)，應(yīng)該學(xué)習(xí)借鑒企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗。成功的企業(yè)中，決策團(tuán)隊和執(zhí)行團(tuán)隊是相對分離的，決策團(tuán)隊的主要任務(wù)是面向市場快速、準(zhǔn)確地做出正確的決策，而執(zhí)行團(tuán)隊要精準(zhǔn)地執(zhí)行決策，無條件地落實到位。高效的決策系統(tǒng)和高效的執(zhí)行系統(tǒng)是企業(yè)成功的關(guān)鍵，而學(xué)校的校長較少進(jìn)行決策，更多的是推動執(zhí)行。決策和執(zhí)行相對分離有利于提高決策水平和執(zhí)行效率。
在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中，除了常設(shè)機構(gòu)以外，還有很多項目組。項目組以目標(biāo)為導(dǎo)向，人員精干，可以攻克一個又一個難關(guān)，出色地完成各項任務(wù)。學(xué)校的內(nèi)部治理機構(gòu)也可以借鑒企業(yè)的項目組，形成以目標(biāo)為導(dǎo)向的項目組，這種機制能讓學(xué)校煥發(fā)活力。
張雷：必須指出，學(xué)校與企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別在于兩者的價值實現(xiàn)是完全不同的，企業(yè)的根本目標(biāo)是盈利，人是盈利的工具或手段；而學(xué)校的根本目標(biāo)是人的發(fā)展，一切手段都必須指向人本身。
學(xué)校治理結(jié)構(gòu)最應(yīng)該以人為本，但人性化最缺失，這一點必須向先進(jìn)的企業(yè)管理學(xué)習(xí)。
高峰：我們以建設(shè)“公平校園”為目標(biāo)，借用企業(yè)管理中的“戴明環(huán)”理論，將學(xué)校運行分割為“決策、執(zhí)行、反饋”幾個層面，真正讓全體教師成為課程實施的主人。譬如決策，不再是校長或?qū)W校領(lǐng)導(dǎo)班子決策，而是由全體教師公推出來的“教師決策團(tuán)”最終決定學(xué)校的重大事項。這樣做避免了決策的失誤，真正讓教師成了學(xué)校的主人。
沈海夫：教育管理+企業(yè)管理=現(xiàn)代學(xué)校管理。無論企業(yè)還是教育，人的作用至關(guān)重要。馬云說，我們公司的資產(chǎn)就是人，阿里巴巴要堅守“客戶第一，員工第二，股東第三”的原則。松下幸之助說，松下公司主要是制造人才，兼而制造電器。稻盛和夫說，利他本就是經(jīng)商的原點，要以利他心度人生。我們從中明白了教育要創(chuàng)造感動、傳遞溫暖、推動成長。教育的本質(zhì)是服務(wù)，管理的服務(wù)對象首先是教師，教師的服務(wù)對象首先是學(xué)生。這就是我?！翱蛻粢庾R”的由來。
對校長提出了哪些新挑戰(zhàn)
中國教師報：完善學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)還需要注意什么？
張雷：最應(yīng)注意的有兩方面，一是明確辦學(xué)價值。不同的辦學(xué)訴求一定有不同的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，對于有清晰明確的人文價值觀的學(xué)校，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)一定是為每個人的發(fā)展提供各種可能；二是注意定位組織和人的角色，理順組織與個人之間、組織內(nèi)成員之間、團(tuán)隊與團(tuán)隊之間的關(guān)系。
李志欣：建設(shè)現(xiàn)代學(xué)校制度，明確指向“政校分開，管辦分離”，這是最為重要的一點。政府應(yīng)當(dāng)是教育體系的建構(gòu)者、教育公平的維護(hù)者、教育投入的保障者、學(xué)校運行和教育質(zhì)量的監(jiān)督者。
張宏旭：完善治理機構(gòu)要避免出現(xiàn)過度強勢的校長，過度強勢的校長雖然在短期內(nèi)有可能使學(xué)校獲得超常規(guī)的發(fā)展，但是長此以往后果不堪設(shè)想。過度強勢的校長會影響教師創(chuàng)造力的發(fā)揮，甚至損害教師的人格尊嚴(yán)，影響學(xué)校的和諧氛圍。
沈海夫：校長要遵循學(xué)校文化傳統(tǒng)，不能急也不能等，要照顧群體的接受程度，不能急于求成。學(xué)校核心文化的構(gòu)建或?qū)W校的發(fā)展不應(yīng)隨校長的更替而發(fā)生方向性的改變。
中國教師報：完善學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)對校長提出了哪些新挑戰(zhàn)？
張宏旭：校長處于學(xué)校的中心位置，完善學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，校長必然面臨諸多挑戰(zhàn)。首先，校長應(yīng)由學(xué)校管理者逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)校的決策人，為學(xué)校發(fā)展確定學(xué)校章程、辦學(xué)理念、發(fā)展方向，明確學(xué)校的特色追求，等等。決策人要逐漸淡出日常管理，培養(yǎng)合格的管理者，而不是自己親自去管理。校長要避免使自己成為焦點，要搭建舞臺，讓別人去表演，自己退到幕后。其次，完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，主要依靠制度和程序來推動工作。這時，校長依靠個人魅力實施管理的方式將受到挑戰(zhàn)。校長要改變依靠個人力量推進(jìn)管理的習(xí)慣，要尊重制度，逐漸習(xí)慣以制度管理人、以制度激勵人的運行模式。再其次，校長的管理權(quán)威將受到挑戰(zhàn)。校長要自覺接受各方面的監(jiān)督，要習(xí)慣在監(jiān)督下進(jìn)行決策。讓監(jiān)督成為常態(tài)，是校長必須面對的挑戰(zhàn)。適應(yīng)并主動接受監(jiān)督是完善學(xué)校內(nèi)部治理機構(gòu)的必由之路。
張雷：完善學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)對校長最重要的挑戰(zhàn)有兩方面：一是擺脫對教育的功利性追求，學(xué)校管理絕不是管控和強制，而是解放每一個人和發(fā)展每一個人；二是擺脫“官本位”束縛，還權(quán)于教師，還權(quán)于學(xué)生，正確定位校長、管理者、教師和學(xué)生的角色，充分相信師生。
李志欣：校長要把學(xué)術(shù)性與專業(yè)性強的權(quán)力，委托給專業(yè)管理人員。比如對教師業(yè)務(wù)能力的評價、教師職稱的評定、學(xué)校課程的設(shè)置等，都需要由專業(yè)管理人員和教學(xué)權(quán)威人士來行使權(quán)力，而不應(yīng)由學(xué)校行政權(quán)力包辦。
