俄國(guó)理論家普列漢諾夫曾說(shuō)：“個(gè)人只有在社會(huì)上占有為此所需要的地位時(shí)，才能表現(xiàn)出自己的才能”。
作為校長(zhǎng)，擁有了對(duì)一所學(xué)校的指導(dǎo)、支配與組織控制的地位和相應(yīng)的權(quán)力。那么他如何實(shí)施教育思想上的領(lǐng)導(dǎo)，全面正確地向教師闡述自己的教育思想，把自己的教育思想體現(xiàn)在辦學(xué)的目標(biāo)中，落實(shí)在管理行為過程中？
我們知道，校長(zhǎng)治校，既是按照一定的規(guī)律性，通過運(yùn)用法律手段和經(jīng)過組合的系列管理知識(shí)進(jìn)行縝密的科學(xué)管理，又是因地制宜、因校而異、因時(shí)而動(dòng)、因人而變，遵從上級(jí)指示，結(jié)合已有經(jīng)驗(yàn)，參照平行單位材料，對(duì)應(yīng)管理文本條文的一種藝術(shù)行為。因此，校長(zhǎng)的管理，在很大程度上要發(fā)揮自己一校之魂的巨大而潛在的社會(huì)作用，以期達(dá)到學(xué)校在科學(xué)管理的軌道上，洋溢著親和、寬容、團(tuán)結(jié)、奮發(fā)、積極向上、勇于進(jìn)取的藝術(shù)管理氛圍。下面，就從校長(zhǎng)個(gè)人素質(zhì)的養(yǎng)成進(jìn)而正確處理好各種關(guān)系入手，簡(jiǎn)要論述校長(zhǎng)的管理藝術(shù)。
一、校長(zhǎng)個(gè)人素質(zhì)的養(yǎng)成
校長(zhǎng)個(gè)人素質(zhì)包含兩個(gè)方面：即主要由先天鑄就的內(nèi)在素質(zhì)和經(jīng)過學(xué)習(xí)、修養(yǎng)而成的外在理性認(rèn)識(shí)。
（一）內(nèi)在素質(zhì)。這種個(gè)人的內(nèi)在素質(zhì)并不因?yàn)橛袩o(wú)校長(zhǎng)職權(quán)而增減，相反，這種素質(zhì)在非權(quán)力影響下的社會(huì)作用和價(jià)值往往是無(wú)法估量的它是在日常工作、生活中和巨大變革的歷史關(guān)鍵時(shí)刻所表現(xiàn)出的一種個(gè)人英雄氣質(zhì)和魅力，歸納起來(lái)不外乎有以下四點(diǎn)：
(1)人格魅力。愛因斯坦說(shuō)：“在人生的豐富多彩的表演中，我覺得真正可貴的，不是政治上的國(guó)家，而是有創(chuàng)造性的、有感情的個(gè)人，是人格”。一個(gè)人是否具有很高的威信，這種威信甚至能在某種意義上超乎于“政治上的國(guó)家”，這與個(gè)人的道德修養(yǎng)是分不開的，修養(yǎng)愈深，人格魅力越強(qiáng)大。詩(shī)人歌德更是把它抬高到一定程度?——在藝術(shù)和詩(shī)里，人格確實(shí)就是一切。作為學(xué)校管理者，校長(zhǎng)的人格特質(zhì)主要反映在以下三方面：
（2）是有無(wú)干一番事業(yè)的事業(yè)心。人會(huì)因?yàn)榉N種原因，在從事某種崗位工作時(shí)或多或少表現(xiàn)出一些浮躁。或是臨時(shí)觀念，急功近利，撈取功名，跳板行動(dòng)?；蚴潜Ｊ剡t滯，無(wú)所事事，不求有功，但求無(wú)過，有這種思想的校長(zhǎng)，至少在一段時(shí)期是談不上人格魅力的，而且還會(huì)影響其他管理者和廣大教職工的積極性和進(jìn)取心。所以，一個(gè)校長(zhǎng)，不管自己的將來(lái)如何發(fā)展，他必須在他所任校長(zhǎng)期間，一年、三年或更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，樹立一個(gè)良好的干事業(yè)的形象，以學(xué)校的盛衰為己任，把工作的每一段時(shí)光都作為自己人生回味的亮點(diǎn)。
（3）是能不能清正廉潔，公正做人。社會(huì)上不乏有一些經(jīng)過大力鉆營(yíng)而當(dāng)上校長(zhǎng)的人，這些人往往因心理不平衡而做出了一些令人痛心的事。或以撈取資金、錢財(cái)作為自己長(zhǎng)期鉆營(yíng)的物質(zhì)補(bǔ)償，或是打擊報(bào)復(fù)，以取得自己長(zhǎng)期心理扭曲的安慰。有一位從完全中學(xué)調(diào)至初中的校長(zhǎng)說(shuō)，自己吃了大虧，是從富麗堂皇的大宅跌進(jìn)了貧窮低矮的小屋，真是辦事沒有資金，要人沒有來(lái)路。另一位校長(zhǎng)是從副校長(zhǎng)提拔為校長(zhǎng)的，上臺(tái)伊始就和一些較為親近的人說(shuō)要對(duì)某些人不客氣等話，仍然沒有擺脫部門領(lǐng)導(dǎo)的小圈子思想和低層次追求目標(biāo)?？梢詳喽?，他們的開端就是敗筆。還有一位副校長(zhǎng)私下與人評(píng)價(jià)現(xiàn)任校長(zhǎng)好大喜功，把后幾任的事都做完了。誰(shuí)知，自己升為校長(zhǎng)后，不僅不吸取前任的教訓(xùn)，反而變本加厲，將原有的不少建筑拆掉重來(lái)，造成了極大的浪費(fèi)，究其根源是滿足私欲和照顧親緣關(guān)系。作為校長(zhǎng)，他應(yīng)該切記中國(guó)古代的名訓(xùn)：“儉節(jié)則昌，淫佚則亡”，“靜以修身，儉以養(yǎng)德”。一所學(xué)校，外樹形象，內(nèi)上工程是必不可少的，但絕不能因某種個(gè)人物質(zhì)私欲心膨脹而勉強(qiáng)為之。其次，在對(duì)待廣大教職工方面，一定要做到公正無(wú)私，開明待人?！墩撜Z(yǔ)》里說(shuō)“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。校長(zhǎng)如果在教職工中厚此薄彼，暗箱操作，則會(huì)失去群眾的支持，最終導(dǎo)致群鳥散盡，眾叛親離的寡人局面。相反，校長(zhǎng)若能明晰思路，秉公辦事，民主管理，則會(huì)給自己的管理工作鋪開光明的坦途。
（4）是誠(chéng)實(shí)可信形象的樹立。“人性的尊嚴(yán)與光榮不在精明而在誠(chéng)實(shí)”。校長(zhǎng)在治校過程中，不能當(dāng)面一套背后一套，以虛假的工作作風(fēng)來(lái)應(yīng)付日常事務(wù)工作。甚至自己還有一定程度的疑心病，認(rèn)為有人在背后說(shuō)壞話，有人向上級(jí)主管部門反映情況等等，于是乎，校長(zhǎng)動(dòng)用權(quán)力，指派心腹打探、了解，弄得上下旮旯，人人自危。其實(shí)，校長(zhǎng)的言行能否做到誠(chéng)實(shí)可信，也不是刻意去追求的高難行為，只要有一個(gè)平常心，凡事以事業(yè)為重，以集體利益為重，就能擺脫自己的心靈困惑。再者，“堅(jiān)信別人誠(chéng)實(shí)，是本人正直的一個(gè)有力證據(jù)”。作為普通員工，他們不會(huì)對(duì)校長(zhǎng)有過多的不誠(chéng)實(shí)言行，甚至背著校長(zhǎng)另行一套，只是因?yàn)樾ｉL(zhǎng)在某些方面的不公正、不公開、不公平、不誠(chéng)實(shí)，造成了職工心理上的壓力，他們就需要找機(jī)會(huì)宣泄罷了，有時(shí)是職工之間的談?wù)?，有時(shí)是職工與副職訴苦，這里因果關(guān)系的次序正確與否是衡量學(xué)校能否上下齊心，凝心聚力的關(guān)鍵。
(二)學(xué)識(shí)水平。英國(guó)人羅伯特說(shuō)：“一個(gè)人的知識(shí)越多，就越有價(jià)值?！蓖瑯邮怯?guó)人培根說(shuō)得更徹底，他說(shuō)“人有多少知識(shí)，就有多少力量，他的知識(shí)和他的能力是相等的”。此種觀點(diǎn)固然不能完全說(shuō)明知識(shí)就等于力量，但我們可以肯定地說(shuō)，沒有知識(shí)就沒有力量，知識(shí)是力量的源泉，是才能的基礎(chǔ)。一位校長(zhǎng)首先要有淵博的知識(shí)，尤其是在某一領(lǐng)域要能稱得上是一方名師，能駕馭某一學(xué)科的各年級(jí)教育教學(xué)工作和教科研工作，敢以“內(nèi)行”自居，這樣，他就能夠贏得下屬的信任、景仰，并由此發(fā)揮相應(yīng)的帶頭作用。反之，如果一位完全中學(xué)的校長(zhǎng)既沒有本科學(xué)歷，又不能教授高中畢業(yè)班課程，甚至在論文寫作，課題課改研究方面只是一個(gè)局外的組織者，那么，教職工就會(huì)認(rèn)為你是一個(gè)“外行”。打心眼里不服你，你就會(huì)在無(wú)形中失去很多信任和支持，久而久之，你在群眾中便失去威信，進(jìn)而在事業(yè)上也很難有成就。實(shí)踐證明，才能和學(xué)識(shí)與處理問題的正確性是成正比的。一個(gè)人的才能和學(xué)識(shí)越高，他做正確事和把事情做對(duì)的可能性也就越大，當(dāng)然也就越容易得到人們的信任。
學(xué)識(shí)才能還應(yīng)包括校長(zhǎng)在處理復(fù)雜人際關(guān)系中的技巧、方法和熟練程度以及在深謀遠(yuǎn)慮方面的過人之處。即大處落墨，放眼全局，注重過程，講究實(shí)效。
(三)個(gè)人背景。一個(gè)人的背景是多方面的，就校長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，首先是過去的工作經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷。如任職校長(zhǎng)前的各崗位職務(wù)和各工作單位的經(jīng)歷，這是一筆無(wú)型的財(cái)富，它能夠給所屬教職工以放心、穩(wěn)定、信服的心態(tài)，能夠在短時(shí)間內(nèi)減輕教職工的焦慮、觀望、等待的心理負(fù)擔(dān)，對(duì)校長(zhǎng)本人而言，過去的管理經(jīng)歷?——副職、中層或另校正職，是自己駕馭未來(lái)事業(yè)的基礎(chǔ)。其一可借鑒部門工作經(jīng)驗(yàn)，鋪就全局套路，其二以自己正職工作的得失，來(lái)衡量未來(lái)藍(lán)圖的設(shè)計(jì)?？傊?，有著豐富工作閱歷和取得較大成就的管理者他會(huì)迅速集合群眾、贏得支持、享有威信，并取得更大的成功。其次，作為一位校長(zhǎng)，他必須還要有一些社會(huì)背景。如上層領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)。這是學(xué)校賴以長(zhǎng)足發(fā)展的關(guān)鍵，同時(shí)也是對(duì)教職工的無(wú)形壓力和威懾。事實(shí)也證明，上層的支持，哪怕是一句話或一次例外的檢查，也就是一種輿論導(dǎo)向和言論支持，這對(duì)于校長(zhǎng)治校是有極大幫助的。又如企業(yè)家的贊助。如果校長(zhǎng)能夠促成幾個(gè)大企業(yè)家對(duì)學(xué)校進(jìn)行有效投資，建構(gòu)雙贏局面，不僅能帶動(dòng)學(xué)校面貌的改觀，現(xiàn)代化教學(xué)設(shè)施的建設(shè)，同時(shí)，也會(huì)在社會(huì)上造成很好的聲譽(yù)，甚至?xí)?chuàng)出一條合作辦學(xué)的套路來(lái)。又如老部下，前學(xué)生的聲援。一個(gè)有資歷的成功校長(zhǎng)，他不僅擁有今天的教職工，而且他還會(huì)在原有部下群中留有很高的聲譽(yù)，這是一種潛在的力量，是一種求不來(lái)，看不見，但卻時(shí)時(shí)不在，相時(shí)有用的社會(huì)無(wú)形資產(chǎn)。某一位職工會(huì)因?yàn)檎鄯愕娜烁聍攘Χ鲃?dòng)請(qǐng)纓去利用自己的關(guān)系，掃清你工作中的各種障礙。而你曾經(jīng)教授過的學(xué)生，他們因?yàn)閲@服你而崇拜你，因?yàn)槌绨荩a(chǎn)生一種久遠(yuǎn)的震懾力和粘結(jié)劑，他們會(huì)在各方面為你喝彩，為你宣傳，為你奔走，為你辦大事、小事、急事，他們把這種行為看成是一種對(duì)恩師的報(bào)答，看成是一種良心的自贖。
當(dāng)然，選拔校長(zhǎng)時(shí)，就資歷而言還必須注意兩種不良現(xiàn)象出現(xiàn)，一是“教而優(yōu)則仕”。有的教師是課堂教學(xué)的行家里手，教育科研的排頭兵，但其組織與管理才能有限，一旦將其放到校長(zhǎng)崗位上，既無(wú)管理經(jīng)驗(yàn)可尋，又無(wú)一定的領(lǐng)導(dǎo)才能，也未曾與上層領(lǐng)導(dǎo)有過溝通，其與人交往的有限能力會(huì)捉襟見肘，往往無(wú)法展開工作。最大的可能是，斷送一位名師，損失一所學(xué)校。另一種現(xiàn)象是行政官員介入學(xué)校管理。學(xué)校是不同于一般行政單位的特殊群體場(chǎng)所，如果將一些“外行”因職務(wù)問題而安排為一校之長(zhǎng)，則其行政式的管理和家長(zhǎng)式的作風(fēng)必然會(huì)葬送一所學(xué)校。
(四)領(lǐng)袖氣度。哲學(xué)家在探討個(gè)人在歷史上的作用時(shí)，不惜花費(fèi)大量筆墨，旁征博引，仔細(xì)考究、探討英雄與群眾的關(guān)系，領(lǐng)袖在歷史發(fā)展中的作用和地位。這里我們先不探討是先有群眾后有領(lǐng)袖，還是先有領(lǐng)袖后有時(shí)代的問題。我們估算一位稱職的校長(zhǎng)，就是一個(gè)單位主席，就應(yīng)該當(dāng)然是這個(gè)單位的領(lǐng)袖人物。但并不是每個(gè)領(lǐng)袖人物都具備真正的領(lǐng)袖氣質(zhì)條件，就是說(shuō)同樣有校長(zhǎng)的位子，不同的人會(huì)有不同的姿態(tài)，也必然有不同的結(jié)果。那么，領(lǐng)袖氣質(zhì)的條件究竟有哪些？羅賓斯曾總結(jié)歸納為以下幾大特點(diǎn)：①充滿自信。領(lǐng)袖氣質(zhì)源自于自信的力量，他深知自己的才學(xué)見解和在社會(huì)上的影響力、感召力，所以他對(duì)自己的卓有見地的判斷力和達(dá)到目的各種手段充滿著信心和必勝的信念。②很有遠(yuǎn)見?！皼]有志向的人，就好比沒有動(dòng)力的船，只能隨波逐流?！边@種遠(yuǎn)大的志向就是一種理想的目標(biāo)，具備領(lǐng)袖氣質(zhì)的人，本身就有著偉大的抱負(fù)，而只有偉大的抱負(fù)才能夠造就偉大的人。③清楚表達(dá)目標(biāo)的能力。校長(zhǎng)個(gè)人的抱負(fù)需要由集體的智慧才能順利完成，所以這種理想的目標(biāo)需要向廣大教職工闡述傳播，在一種上下溝通、互相需要的渠道內(nèi)明了地表達(dá)自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)思路，并把這種追求的目標(biāo)系列化、圖表化、程序化，使教職工一目了然，出口成誦。④標(biāo)新立異。他們的行為屬于一種超傳統(tǒng)、反規(guī)范、立新意的全新行為。在他們的眼里，傳統(tǒng)是一份財(cái)富，但只代表過去，規(guī)范是一種約束，但只限于舊有的范圍，唯有創(chuàng)新，才是真正的出路。這正如肖伯納所說(shuō)“我喜歡做自己的主人，而不是任何愚蠢的宇宙力的工具”。而當(dāng)這種創(chuàng)新的路子走出陽(yáng)關(guān)道時(shí)，他會(huì)令下屬驚訝，令同行艷羨，令曾經(jīng)冷眼旁觀、指手劃腳的人老老實(shí)實(shí)去伏案反思?、葸m應(yīng)環(huán)境。領(lǐng)袖人物有超人的適應(yīng)環(huán)境能力，他能夠在一個(gè)陌生的環(huán)境里尋找最佳切入點(diǎn)，能夠在一個(gè)惡劣的環(huán)境中把握支撐點(diǎn)，能夠在變化的環(huán)境下掌握主動(dòng)權(quán)，并加以對(duì)負(fù)面影響的限制改造，使其朝著有利于自己目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方面發(fā)展。
（五）教育理念。如果說(shuō)內(nèi)在素質(zhì)是先天和在學(xué)習(xí)過程中逐步形成的，那么，教育理念的確立，卻是在走上領(lǐng)導(dǎo)崗位前后的個(gè)人自覺行為。它包括①指導(dǎo)思想，②理論素養(yǎng)，③改革精神。
(1)指導(dǎo)思想。校長(zhǎng)既是管理者，又是教育者，習(xí)慣上說(shuō)是老師的老師，所以，校長(zhǎng)不僅要搞好管理工作，展現(xiàn)自己的組織管理才華，更重要的是要成為教育專家、行家，這是歷史的需要，社會(huì)的需要，也是校長(zhǎng)自身發(fā)展的需要?；谶@種遠(yuǎn)大的抱負(fù)和百折不撓的信念，首先就應(yīng)該確定自己的人生坐標(biāo)?——終身從事教育事業(yè)，百倍熱愛教育事業(yè)。教育工作在各行業(yè)中是較為特殊的行業(yè)，它的工作的艱苦性、環(huán)境的固定性、待遇的低廉性和成效的長(zhǎng)期性，使很多從事教育管理工作的校長(zhǎng)、領(lǐng)導(dǎo)們望而生畏，思而不前。這就需要我們的校長(zhǎng)要有一種敢于奉獻(xiàn)的愛心，持之以恒的決心，默默無(wú)聞的耐心，并自我感覺到從事教育工作有一種極大的精神滿足和快樂。一個(gè)校長(zhǎng)在他即將卸任時(shí)，不會(huì)因?yàn)樗埔环N解脫而暗自祈禱，卻會(huì)因?yàn)殚_創(chuàng)事業(yè)的蒸蒸日上而依依不舍，并由此獲得心靈上的慰藉。當(dāng)他回憶往事時(shí)，他會(huì)自豪地說(shuō)：我終于完成了自己的使命，成就了一代教育事業(yè)！
(2)理論素養(yǎng)。一個(gè)校長(zhǎng)僅有一顆熱愛事業(yè)的心靈是不夠的，要想成為教育家，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，必須要具備較高的教育科學(xué)和教育管理科學(xué)的理論素質(zhì)。在實(shí)踐中形成具有典型個(gè)人特色的教育風(fēng)格和系統(tǒng)的教育思想。這種教育思想最好能夠成為一種示范體系而在一定范圍推廣使用。要做到如此，是一件異常困難的，而且有可能終身都做不到，但只要我們一直努力，就無(wú)愧跋涉的人生。象古代教育家孔子，身體力行，創(chuàng)造了博大的教育體系，近代教育家蔡元培勵(lì)行改革，實(shí)行兼容并蓄，思想自由的辦學(xué)方針以及人民教育家陶行知“生活即教育”的教育理論體系，都是每一位校長(zhǎng)必須深入研究的課題。隨著教育的深化改革和發(fā)展，一些諸如“成功教育，愉快教育、情境教育”等教育思想又給我們校長(zhǎng)以極為快捷的啟示，而更多的中外教育學(xué)論著應(yīng)該是校長(zhǎng)的案頭必備著作，只有認(rèn)真研讀，深入實(shí)踐，立足本校，觀瞻全局，才能夠逐漸完成從感性認(rèn)識(shí)到理性認(rèn)識(shí)的飛躍。
(3)改革精神。學(xué)校的發(fā)展在于改革，改革的潛力在于不斷地創(chuàng)新。作為校長(zhǎng)，只有勇于改革，富于創(chuàng)造，才能符合時(shí)代的要求。研究表明，人類的改革與創(chuàng)新之舉是極其困難的，尤其是“政治上的變革只有在克服了巨大的抵制之后才能實(shí)行”（斯賓塞）。因?yàn)楦母锱c創(chuàng)新是對(duì)原有秩序、傳統(tǒng)、規(guī)章、價(jià)值觀的一次破壞和反叛，而現(xiàn)實(shí)中的眾多殉道者總是把已有的形式視為神圣的遺產(chǎn)加以維持、保護(hù)，把思維固著在一個(gè)僵死的圈子里，擺出一付“天不變、道亦不變”的架式，抵制、干擾、破壞新生事物的萌芽和發(fā)展。因此說(shuō)，校長(zhǎng)的改革與創(chuàng)新是一項(xiàng)相當(dāng)復(fù)雜、相當(dāng)困難、又非一人所能完全獨(dú)立完成的系統(tǒng)工程。在校內(nèi)，它牽涉到課程的改革，教學(xué)方法、手段的更新，教學(xué)理念的重創(chuàng)，評(píng)價(jià)、待遇、分配方案的修改，人事制度的調(diào)整，校園環(huán)境的整治，甚至招生制度、辦學(xué)思路的變革等等，這一系列行為必然觸動(dòng)一些教職工的切身利益，導(dǎo)致一些不滿情緒的產(chǎn)生。校長(zhǎng)要洞察秋毫，敏銳地抓住問題的關(guān)鍵，通過座談、研究、溝通等方式，減少改革中的障礙，以達(dá)到改革的目的。在校外，校長(zhǎng)的改革也可能短時(shí)間內(nèi)不被上級(jí)主管部門和家長(zhǎng)認(rèn)同，由此也會(huì)有一些人為的障礙因素。這就需要校長(zhǎng)大力做好宣傳工作，如通過口頭、書面匯報(bào)的方式使主管領(lǐng)導(dǎo)了解，并求得支持。通過廣告、電視形式，曉之于社區(qū)，讓更多的社會(huì)人士認(rèn)同：學(xué)校的改革，不僅是學(xué)校的發(fā)展需要，也是為每一位學(xué)生的前途和命運(yùn)著想，更是考慮到國(guó)家發(fā)展的百年大計(jì)。校長(zhǎng)必須有充分的思想準(zhǔn)備，過人的膽識(shí)，周密的計(jì)劃安排，才能進(jìn)行大膽的改革與創(chuàng)新，而惟有這種改革與創(chuàng)新才能造就一方名校，成就一名校長(zhǎng)，培養(yǎng)一代英才。
二、各種復(fù)雜關(guān)系的處理
迪克?卡爾森說(shuō)過：“當(dāng)一個(gè)管理人員從試圖自己解決所有問題轉(zhuǎn)向利用自己的下屬，同事和其他適當(dāng)團(tuán)體的‘集體思考’時(shí)，他就把自己的能力擴(kuò)大了許多倍”。作為一名校長(zhǎng)，不管他具備了怎樣的才能學(xué)識(shí)，豐富經(jīng)驗(yàn)，甚至與生俱來(lái)的領(lǐng)袖氣質(zhì)，畢竟其能力和涉及的社會(huì)領(lǐng)域是有限的。這就需要校長(zhǎng)在復(fù)雜的局面中處理好各種與治理學(xué)校有關(guān)的人際關(guān)系，挖掘潛在力量，發(fā)揮群體效應(yīng)。并使之在完善的前提下，為我所用，為學(xué)校發(fā)展所用。
1、協(xié)調(diào)好與校內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和各部門之間的關(guān)系。校長(zhǎng)治校，最具體、最直接的行政關(guān)系是與副職和中層干部之間的權(quán)責(zé)利關(guān)系。協(xié)調(diào)好此類關(guān)系就等于事業(yè)成功了一半。在這里，校長(zhǎng)要有民主作風(fēng)，不專斷獨(dú)裁，不霸道橫行，不搞一言堂。尤其是在工作分工上有清晰的思路，明確的安排，做到既是獨(dú)立的板塊，又是不可分割的整體。如讓作風(fēng)扎實(shí)的同志分管學(xué)籍，定購(gòu)資料等一些坐冷板凳的工作；讓性格隨和的同志分管教職工的思想和有關(guān)協(xié)調(diào)工作；讓既內(nèi)行又能花得開的同志經(jīng)營(yíng)總務(wù)外場(chǎng)；讓細(xì)致耐心的同志分管校內(nèi)的環(huán)境、水電等工作。當(dāng)一切安排妥當(dāng)后，就讓副職根據(jù)自己的職責(zé)去負(fù)責(zé)督促工作，處理日常事務(wù)。切不可因一個(gè)學(xué)籍問題，一個(gè)計(jì)劃外生問題，一個(gè)學(xué)生違紀(jì)問題，一件采購(gòu)線路問題，一處施工進(jìn)度問題，而撇開副職，插手到底。這種做法，明里是架空了副職，暗里卻大大損傷了副職和中層干部的自尊心和積極性。同時(shí)，也會(huì)弄得中層干部無(wú)所適從，不知下次出現(xiàn)此類問題是向分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)還是直接向校長(zhǎng)匯報(bào)，校長(zhǎng)本人必然卷入日常瑣碎事務(wù)而不能自拔。由此引起的后果是，干部之間互相推諉、不擔(dān)責(zé)任，校長(zhǎng)沒有寧?kù)o之日，忙忙碌碌。也就談不上有所思考，有所創(chuàng)新。英國(guó)人勞倫斯?米勒告訴我們“一位最佳領(lǐng)導(dǎo)者，是一位知人善任者，而在下屬甘心從事于其職守時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要有自我約束力量，而不可插手干涉他們。管理者的首要任務(wù)是思考”。
如果各部門之間，特別是教總兩處往往有矛盾發(fā)生磨擦?xí)r，校長(zhǎng)要主動(dòng)了解情況，找出個(gè)中原因，進(jìn)行有效溝通，動(dòng)之以同呼吸共命運(yùn)之情，曉之以求發(fā)展顧大局之理，消除各處的狹隘心理障礙，創(chuàng)造相容的愉快氛圍。當(dāng)然，處理問題時(shí)也決不能每次都是相勸了之，而應(yīng)該將其當(dāng)作“人民內(nèi)部矛盾”，該肯定的肯定，該批評(píng)的批評(píng)。使大家提高政策水平、管理水平，齊心協(xié)力，共赴前程。宋代石介曾有過精彩論述：“明堂所賴者唯一柱，然眾材附之乃立；大勛所任者唯一人，然群謀濟(jì)之乃成”。
2、協(xié)調(diào)好與教職工的關(guān)系。統(tǒng)計(jì)表明，學(xué)校教職工是一個(gè)有知識(shí)、有教養(yǎng)、有愛心、愿奉獻(xiàn)的群體，他們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的要求很少，對(duì)于待遇的祈求很低，他們對(duì)于具有領(lǐng)袖風(fēng)范的校長(zhǎng)有著本能的崇敬和愛戴。這就給我們的校長(zhǎng)在處理教職工各類問題上帶來(lái)了極大的方便。校長(zhǎng)在制定政策、措施時(shí)，要充分考慮到教職工的心理承受能力，這是避免沖突的第一步，其次要讓教職工相信，唯有組織的成功，才能達(dá)到個(gè)人的成功，這就是犧牲小我顧大我。倘若這樣還有人反對(duì)，那也只是少數(shù)，便于處理和溝通。如一所中學(xué)為了解決長(zhǎng)期困擾的經(jīng)費(fèi)問題、職稱比例問題等，而大膽提出三年內(nèi)創(chuàng)建示范中學(xué)的口號(hào)。從個(gè)人利益看，有的人房子有了，職稱有了，就不十分愿意學(xué)校擠出經(jīng)費(fèi)創(chuàng)建示范，從而影響自己的收入。但絕大部分特別是中青年骨干教師拍手成快，這樣組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，教職工就會(huì)對(duì)總體目標(biāo)產(chǎn)生“承諾”，并將這種“承諾”變成工作的動(dòng)力。
當(dāng)然，這里也不排除個(gè)別教職工在某些具體事上與校長(zhǎng)之間產(chǎn)生隔閡。如職稱名額有限時(shí)，個(gè)別人未按時(shí)評(píng)聘職稱，房子緊缺時(shí)，部分人未能如愿分房，獎(jiǎng)懲條例制定中的某些不盡合理部分等等。校長(zhǎng)首先要讓矛盾分層解決。房子問題讓分管總務(wù)的副校長(zhǎng)做好勸說(shuō)解釋工作，職稱問題讓分管教學(xué)的副校長(zhǎng)負(fù)責(zé)分析、闡明，有關(guān)獎(jiǎng)懲條例可由教導(dǎo)部門具體分析條文、說(shuō)明個(gè)中原委。當(dāng)這一切做完后，教職工初來(lái)的火氣、怨氣將會(huì)大打折扣，這樣校長(zhǎng)處理起來(lái)就會(huì)容易得多。但也不能掉以輕心，還要防止個(gè)別胡攪蠻纏的教職工，他可能蹩足了很長(zhǎng)時(shí)間的個(gè)人怨氣，趁機(jī)發(fā)火。校長(zhǎng)這時(shí)需要特別冷靜沉著，以誠(chéng)懇的態(tài)度接受咨詢或曰質(zhì)問?！胺艘哉\(chéng)不以言”，當(dāng)我們以謙虛、溫柔、忍耐，愛心去寬容詰難時(shí)，定會(huì)化解三尺之冰。在對(duì)一些矛盾問題的善后處理時(shí)，切不可打擊報(bào)復(fù)，尋釁滋事，一定要寬厚待人，讓人無(wú)戒備之心。事實(shí)證明，“對(duì)于所受的傷害，寬恕比復(fù)仇更高尚”。
此外，作為一校之長(zhǎng)，還要處處事事想著教職工，從生活上關(guān)心他們，在工作上幫助他們，在思想上點(diǎn)撥他們，在感情上給予他們。為年輕教職工的婚姻考慮，為老年教職工的子女求學(xué)、就業(yè)奔走，為貧病教職工的負(fù)擔(dān)分憂。我想這樣的校長(zhǎng)，在教職工的心目中形象一定是很完美、很高大的。而這種高大的形象是校長(zhǎng)賴以尋求學(xué)校新發(fā)展的良好基礎(chǔ)。
3、處理好與上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。“一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)人必須擅長(zhǎng)于兼顧兩頭：最高層次上的抽象概念和最一般層次上的具體行動(dòng)”。剛剛我們論述了校內(nèi)一般層次上的具體行動(dòng)。但學(xué)校是社會(huì)的學(xué)校，它的發(fā)展、變革不僅僅是學(xué)校內(nèi)部的事情，還必須得到各方面的支持和幫助，特別是上級(jí)主管部門的支持和幫助。在與上級(jí)交道過程中，要做到不盲從、不諂媚、不越位、積極主動(dòng)、落落大方，根據(jù)學(xué)校的實(shí)際情況，提出相應(yīng)的策略和合理的要求。這里要注意上下級(jí)關(guān)系的深層含義，可以從下列幾個(gè)方面加以注意，以促進(jìn)上下級(jí)關(guān)系的正常和諧發(fā)展。其一：注意了解領(lǐng)導(dǎo)的意圖，不能提出與領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)在意圖過于相悖的策略思路，以免造成不必要的麻煩和形成無(wú)形的阻力。其二：注意上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的習(xí)慣，特長(zhǎng)、時(shí)間觀念。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡言精意賅的匯報(bào)，有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡仔細(xì)研究文本。有的領(lǐng)導(dǎo)不拘泥于時(shí)間地點(diǎn)都能傾聽下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的建議、要求，有的領(lǐng)導(dǎo)則有嚴(yán)格的上下班時(shí)間觀念。其三，注意與領(lǐng)導(dǎo)交往時(shí)的身份、衣著、語(yǔ)言和行動(dòng)。既是下級(jí)，就要對(duì)上級(jí)哪怕是比自己年齡輕，資歷淺，學(xué)歷低的領(lǐng)導(dǎo)都要恰守規(guī)范，不要夸夸其談，亂擺架子，衣著馬虎，語(yǔ)言隨便，更有甚者，以一校之長(zhǎng)的錢權(quán)在握心里，顯露出自己的驕躁浮夸、大言不慚。這樣往往會(huì)產(chǎn)生不良的后果，甚至事倍功半。“上交不諂，下交不驕，則可以有為矣”。其實(shí)，上交更應(yīng)該不驕才是。
4、處理好與社區(qū)及相關(guān)部門的關(guān)系
(1)與學(xué)校周邊的居民、村民的關(guān)系。這些關(guān)系緣起的大小事端往往是不能用理論道理說(shuō)清楚的，有時(shí)是一處依傍校園搭建的修理棚，有時(shí)是抄近道從校園內(nèi)穿過，有時(shí)是使用學(xué)校的自來(lái)水，搭架學(xué)校高壓線等等。校長(zhǎng)必須依照法律程序，彌補(bǔ)以濃厚的人情味來(lái)慎重處理這些事，不能太過強(qiáng)硬，但也不能太過手軟。各種關(guān)系復(fù)雜錯(cuò)綜，處理之妙存乎我心。
(2)與有關(guān)平行單位的關(guān)系。諸如公安、水電、城建、物價(jià)、財(cái)政等有關(guān)部門。學(xué)校要生存發(fā)展下去，離不開這些單位的支持。同這些單位打交道，要不卑不亢，互相給予。校長(zhǎng)要充分利用學(xué)校教育資源，擴(kuò)大自己的社會(huì)影響。如通過安排學(xué)生上學(xué)獲得財(cái)政、物價(jià)部門的政策優(yōu)惠，通過提供培訓(xùn)場(chǎng)所，師資力量，考試用地等，與水電等部門保持緊密的聯(lián)系。通過請(qǐng)進(jìn)來(lái)和合作辦學(xué)的方式、讓派出所進(jìn)駐學(xué)校，聘請(qǐng)派出所長(zhǎng)兼任學(xué)校法治副校長(zhǎng)，做到真正意義上的警民共建。通過送溫暖工程，深入廠礦、車間，為學(xué)生開辟理想的第二課堂基地……。協(xié)調(diào)以上關(guān)系時(shí)要視情況而定，不能一概論之?？梢酝ㄟ^座談會(huì)形式達(dá)成共識(shí)，可以請(qǐng)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)舉辦講座、報(bào)告而有效溝通，還可以就學(xué)校的重大活動(dòng)安排，如藝術(shù)節(jié)、科技節(jié)、體育節(jié)等等請(qǐng)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)參觀、參與、指導(dǎo)，必要的情況下，也可以專辟部分資金，作為一種獎(jiǎng)勵(lì)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，以學(xué)校名義頒發(fā)出去。如此一來(lái)，學(xué)校不僅能夠得到方方面面的認(rèn)可，而且開展有關(guān)工作時(shí)也會(huì)得心應(yīng)手，順理成章。
(3)與家庭的關(guān)系。有人把一個(gè)人的教育分成三個(gè)層次或階段。即家庭教育、學(xué)校教育和社會(huì)教育。其中，前兩種教育關(guān)系最為密切，就如同“并肩戰(zhàn)斗的親密戰(zhàn)友”。學(xué)校需要家庭給予生活上、環(huán)境上、學(xué)習(xí)上的大力支持與配合，以杜絕學(xué)生在學(xué)校與家庭管理空隙中養(yǎng)成不良品質(zhì)，便于更好地培養(yǎng)學(xué)生。家庭則希望通過學(xué)校良好的教育，把孩子造就成人培養(yǎng)成才。所以說(shuō)學(xué)校與家庭關(guān)系很緊密，很微妙，校長(zhǎng)要通過有關(guān)形式，長(zhǎng)期保持同家庭的聯(lián)系、溝通，反饋學(xué)生的最新信息，接收家長(zhǎng)的最新要求。如通過班主任的家訪，特殊學(xué)生家庭校長(zhǎng)還要親自走訪，了解情況，共商對(duì)策；通過家長(zhǎng)會(huì)，向新生和特殊階段的部分學(xué)生家長(zhǎng)通報(bào)學(xué)校情況以及對(duì)家庭的具體要求；通過家長(zhǎng)接待日和家長(zhǎng)信箱，接待家長(zhǎng)的來(lái)信來(lái)訪，掌握第一手材料，以利改進(jìn)管理，完善規(guī)章；通過網(wǎng)絡(luò)形式，聯(lián)通各個(gè)家庭，使學(xué)校的政策、規(guī)章、措施，教師配備、時(shí)間、課程安排等等一目了然，讓家長(zhǎng)放心；通過家長(zhǎng)學(xué)校，組織有代表性的家長(zhǎng)，給學(xué)校的管理，規(guī)劃與發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。總之，家長(zhǎng)與校長(zhǎng)是站在兩種不同位置而都對(duì)學(xué)生的成才寄予厚望、影響深遠(yuǎn)的人，他們之間的物質(zhì)距離被他們相通的心靈架設(shè)了一道絢麗的彩虹。
一所學(xué)校的成敗取決于一名校長(zhǎng)的學(xué)識(shí)水平、工作能力、決策藝術(shù)和辦學(xué)理念。一名校長(zhǎng)的事業(yè)成功與否在很大程度上取決于校長(zhǎng)個(gè)人的綜合素質(zhì)和能否在復(fù)雜多變的社會(huì)關(guān)系中處變不驚，游刃有余。既有堅(jiān)強(qiáng)的信念與目標(biāo)“獨(dú)上高樓，望斷天涯路”，又有充分的艱苦奮斗，默默奉獻(xiàn)的思想準(zhǔn)備“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”。還要有對(duì)未來(lái)、對(duì)前途充滿著必勝的信心和超乎常人的心靈火花，“驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”。
一言以敝之，校長(zhǎng)治校絕不僅僅是板著面孔，冷酷無(wú)情，規(guī)章條文的科學(xué)說(shuō)教，而更應(yīng)該是生動(dòng)活潑，團(tuán)結(jié)友善，喜氣洋洋的藝術(shù)杰作。這仿佛是一個(gè)大部頭電視劇，校長(zhǎng)調(diào)動(dòng)自己的智慧神經(jīng)，去設(shè)計(jì)、去導(dǎo)演、去策劃、去籌款，甚至也去主演或客串，配合著教職工和社會(huì)各界人士的精彩演繹，她必將成為一部不朽的經(jīng)典作品！
