《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》指出要深化教育領(lǐng)域綜合改革，“完善學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)”。中小學校完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)必須要從管理體制和機制入手，調(diào)整學校教育生產(chǎn)關(guān)系，解放教育生產(chǎn)力。
究竟如何完善學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)？我們約請相關(guān)專家深入探討，以期協(xié)助更多的校長提升認識、積極行動。
對話嘉賓：
北京市海淀區(qū)玉泉小學校長：高峰
江蘇昆山前景教育集團董事長：張雷
河南省洛陽市第一高中校長：張欣
廣東省佛山市李偉強職業(yè)學校校長：堯勇
河南濮陽市油田第四高中校長：張宏旭
浙江省杭州市蕭山區(qū)高橋初中校長：沈海夫
山東省利津縣北宋實驗學校校長：李志欣
方向、方案、方法，是學校改革發(fā)展的核心三要素。
在教育綜合改革的背景下，如何完善學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，如何實現(xiàn)教師發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型，如何重塑家校教育格局……是學校教育品質(zhì)提升繞不過去的核心問題。
一個國家的教育改革步伐，必然少不了眾多學校改革步伐的呼應。學校教育品質(zhì)的提升離不開內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善。中小學完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)必須從管理體制和機制入手，調(diào)整學校教育生產(chǎn)關(guān)系，解放教育生產(chǎn)力。究竟如何完善學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)？我們約請相關(guān)校長深入探討，以期協(xié)助更多的人提升認識、積極行動。
怎樣理解學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)
中國教師報：您是如何理解“完善學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)”的？關(guān)鍵要解決什么問題？
張雷：我對學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的理解是，學校組織系統(tǒng)、決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)、評價系統(tǒng)的制度及運行邏輯的布局設計，是一所學校的辦學思想、文化價值的隱性表達，也是以教師、學生、家長為代表的各種辦學力量在學校組織設計中的直接呈現(xiàn)。
這里有兩個關(guān)鍵問題，一是要解決學校辦學自主權(quán)的問題。這對于公辦學校尤為迫切，對于民辦學校內(nèi)部治理也十分關(guān)鍵，校長可以探索更加適合教育本質(zhì)的教師成長方式，為培養(yǎng)學生的創(chuàng)新精神和實踐能力打下良好的組織基礎。二是要解決學校的核心價值觀問題。學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)說到底是學校是誰的、要培養(yǎng)什么樣的人。這些基本價值觀如果模糊不清，就會造成教育角色的偏差和錯位。
張宏旭：完善學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，主要是形成有效的管理體制和良好的運行機制。在管理體制方面，要對各種主體的責任、權(quán)力進行明確的定位，形成相互支撐、相互制衡、相互促進的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。其中，有負責學校發(fā)展方向的決策機構(gòu)，有負責落實的執(zhí)行機構(gòu)，有負責糾偏的監(jiān)督機構(gòu)，有代表教職工利益的民意機構(gòu)，有負責方針、政策、法規(guī)在學校落實的黨組織機構(gòu)，這五個機構(gòu)權(quán)責明確、相互制衡，構(gòu)成了合理的學校管理體制。
運行機制包括制度和運行的程序。制度主要解決什么事能干、什么事不能干的問題，程序主要解決怎么干的問題。
沈海夫：完善學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)一方面在于提高執(zhí)行力，另一方面在于提高監(jiān)督層的認同感和歸屬感。學校中層只有兩種選擇：要么做“大氣層”，把決策層戰(zhàn)略的大部分熱量都折射和損耗掉，要么做“放大鏡”，把執(zhí)行的光芒聚焦于一點。遵循“放大鏡”原理是提高執(zhí)行力的關(guān)鍵。在現(xiàn)實中，很多學校中層管理者的工作狀態(tài)是“有管無理”，甚至“無管無理”。這個“理”是指“梳理”，沒有“梳理”就沒有反思，也就沒有效率的提高。中層干部只有不斷增強領(lǐng)悟力，時刻思索學校的戰(zhàn)略目標、辦學思路等，并將其與自身的工作重點、部門目標密切結(jié)合，才能使工作卓有成效。
李志欣：完善學校內(nèi)部治理機構(gòu)的關(guān)鍵是要真正落實校長負責制?！吨腥A人民共和國教育法》規(guī)定，“學校的教學及其他行政管理，由校長負責”。然而實際情況卻差強人意。多數(shù)校長無法按照自己的教學理念去組建一套行政班子、學術(shù)班子。受體制的約束，學校副校長乃至中層干部的任命往往集中于上級的教育行政部門，這樣校長就只能削足適履，即使不滿意也無可奈何。
學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)存在何種問題
中國教師報：在您看來，當前學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)存在的主要問題有哪些？
張雷：中小學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)普遍存在的問題主要有：第一，學校組織機構(gòu)設計行政化，不能很好實現(xiàn)學校的辦學思想和教育價值；第二，學校內(nèi)部的決策、執(zhí)行、監(jiān)督系統(tǒng)的構(gòu)建流于形式，不能各司其職，激發(fā)各方智慧；第三，教師的職業(yè)倦怠及學生厭學現(xiàn)象與學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)直接相關(guān)，教師成長動力不足，培養(yǎng)學生的創(chuàng)新能力和實踐能力的落實難度較大。
張宏旭：主要有兩個問題：一是學校辦學自主權(quán)的界定不具體、不明確。教育管理部門的行政干預嚴重削弱了學校的辦學自主權(quán)。有時，學校由于不愿承擔風險或承擔風險的能力低而不愿意爭取自己的辦學自主權(quán)，甚至主動放棄本屬于學校的權(quán)力，以圖安全。二是校長負責制的落實不到位?，F(xiàn)在無論什么工作，校長都是第一責任人?？墒?，校長到底有什么權(quán)力，既不明確，又不具體，由此出現(xiàn)了極端現(xiàn)象。有權(quán)威的校長，權(quán)力過大，甚至失去了監(jiān)督和約束；而新入職的校長或弱勢的校長，甚至沒有辦法行使自己的權(quán)力。在人事安排、收入分配方面，校長也不具備真正的權(quán)力。
沈海夫：以“校長負責制”為特征的學校內(nèi)部管理機制，由于學校辦學自主權(quán)的欠缺，行政班子成員“能上不能下”，教師隊伍“能進不能出”，學生參與學校管理嚴重缺席，導致“大鍋飯”分配機制的形成……這是當前公辦學校面臨的共同窘境。
就學校內(nèi)部運作而言，主要存在的問題是：決策層缺少相應的學術(shù)支撐，執(zhí)行層疲于應付，執(zhí)行力度不足，監(jiān)督層在某些問題的考慮上缺少全盤意識。
一個學校的發(fā)展5%靠決策，95%靠執(zhí)行。就現(xiàn)行學校的內(nèi)部管理而言，存在的問題主要是從科室到年級組到班級戰(zhàn)線很長，部門之間的協(xié)調(diào)有時會存在問題；管理機構(gòu)相對龐大，且科室功能相對弱化。
完善學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)有何方式
中國教師報：在您看來，完善學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的有效方式或工具有哪些？您在自己的學校是如何實踐的？
張雷：完善學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)需要教育思想的正本清源，回到以學生為本的價值軌道上來：無論課程的設計還是課堂教學的實施，必須以每個學生為主體，即學生是主人、主角；教師因為學生的成長而發(fā)展，并獲得職業(yè)幸福。從改變課堂入手，從學生出發(fā)重構(gòu)學校的各種關(guān)系，應是學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的主要切入點。
昆山前景教育集團在課改潮流中，積極創(chuàng)新嘗試學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的綜合性改革，探索創(chuàng)新了董事會領(lǐng)導的校長團隊負責制、中層管理者普選制、教師團隊自主管理制、三級家長委員會評價制、專家領(lǐng)導的課題研究制、學生校長團隊自主管理制等若干組織形式，初步形成了從決策、執(zhí)行、監(jiān)督、評價的多元自主管理的體制機制，能夠真正使“權(quán)力放到位，角色定好位，關(guān)系理順位”，較好解決了教師職業(yè)倦怠、薪酬分配指向?qū)哟翁?、評價層次單一等基礎性問題。
高峰：傳統(tǒng)意義上，學校的組織機構(gòu)是以“管理”為中心來設計的，其目的是保證學校的平穩(wěn)運行和教學質(zhì)量。但是這樣的組織架構(gòu)在今天會遇到更多的問題。譬如現(xiàn)在的學校更需要教師團隊的發(fā)展與合作，更需要整合所有資源推進課程的實施與落地，等等。
玉泉小學根據(jù)自身的情況，對學校組織重新進行了頂層設計和建構(gòu)：以課程為核心，對決策、執(zhí)行、反饋的組織運行和學術(shù)推進進行了重建。
一方面，將“組織運行”與“學術(shù)推進”分開。為保證教師全身心地圍繞課程與教學這一核心運行，必須提供一個良好的學術(shù)研究環(huán)境，將“組織運行”與“學術(shù)推進”分開，管理系統(tǒng)的任務主要應對上級的硬性任務，學術(shù)系統(tǒng)則專注于課程的實施與研究，學校實行“兩條腿”走路。
另一方面，在管理上將“年級”作為運行主體，弱化中層管理部門的職能，將更多的管理和運行放到級部。我們稱之為將“火車頭”更換為“動車組”。
堯勇：完善學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的有效方式主要有以下幾方面：一是形成科學有效的決策機制，二是引入社會力量參與學校管理，三是激發(fā)學生參與學校管理的內(nèi)在要求。我們通過家長義工的方式，讓家長自愿申請參與學校管理。佩戴家長義工證的家長可以全天自由進出學校，參與學校管理。家長參與學校管理，幫助學校發(fā)展的同時，更加支持學校工作，自身也取得了發(fā)展，很好地形成了師生、家校共治共管的局面。
我們創(chuàng)造性地實行見習主任、見習部長制，見習主任、見習部長列席行政會議或?qū)I(yè)部長會議。這為青年教師提供了很好的鍛煉平臺，我們還面向全體教職工設立了項目管理質(zhì)量獎，鼓勵教師在工作崗位上不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造效益。
張欣：完善學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是一項復雜的系統(tǒng)工程，任何單一的、機械的管理都是低效的，唯有注重多種管理的有機結(jié)合，才能實現(xiàn)學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化。
完善學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，首先要求校長有魄力、有胸懷，把自己的權(quán)力關(guān)在籠子里。這個籠子，就是學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)中的重要內(nèi)容——考評。
我們在學校運行中實行“管、辦、評”分離?！肮堋?，由市教育局代表政府管理學校；“辦”，由校長和校委會來主持辦學。那么，誰在學校進行日?？荚u呢？我們的做法是學校黨支部負責考評。這樣，校長和校委會，就不用既當運動員又當裁判員。同時，中小學的黨支部擔此重任，還不用追加編制。
學校成立了一個考評中心，由校黨委書記兼任考評中心主任，由黨辦主任任考評中心副主任，把散布在學校各部門的考評元素都歸屬或匯總到考評中心。我們試行了一個學期，取得了一定的成效。
如何借鑒企業(yè)管理經(jīng)驗
中國教師報：在完善學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)方面，學校如何學習、借鑒企業(yè)管理的先進經(jīng)驗？
張宏旭：完善學校內(nèi)部治理機構(gòu)，應該學習借鑒企業(yè)的先進經(jīng)驗。成功的企業(yè)中，決策團隊和執(zhí)行團隊是相對分離的，決策團隊的主要任務是面向市場快速、準確地做出正確的決策，而執(zhí)行團隊要精準地執(zhí)行決策，無條件地落實到位。高效的決策系統(tǒng)和高效的執(zhí)行系統(tǒng)是企業(yè)成功的關(guān)鍵，而學校的校長較少進行決策，更多的是推動執(zhí)行。決策和執(zhí)行相對分離有利于提高決策水平和執(zhí)行效率。
在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中，除了常設機構(gòu)以外，還有很多項目組。項目組以目標為導向，人員精干，可以攻克一個又一個難關(guān)，出色地完成各項任務。學校的內(nèi)部治理機構(gòu)也可以借鑒企業(yè)的項目組，形成以目標為導向的項目組，這種機制能讓學校煥發(fā)活力。
張雷：必須指出，學校與企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別在于兩者的價值實現(xiàn)是完全不同的，企業(yè)的根本目標是盈利，人是盈利的工具或手段；而學校的根本目標是人的發(fā)展，一切手段都必須指向人本身。
學校治理結(jié)構(gòu)最應該以人為本，但人性化最缺失，這一點必須向先進的企業(yè)管理學習。
高峰：我們以建設“公平校園”為目標，借用企業(yè)管理中的“戴明環(huán)”理論，將學校運行分割為“決策、執(zhí)行、反饋”幾個層面，真正讓全體教師成為課程實施的主人。譬如決策，不再是校長或?qū)W校領(lǐng)導班子決策，而是由全體教師公推出來的“教師決策團”最終決定學校的重大事項。這樣做避免了決策的失誤，真正讓教師成了學校的主人。
沈海夫：教育管理+企業(yè)管理=現(xiàn)代學校管理。無論企業(yè)還是教育，人的作用至關(guān)重要。馬云說，我們公司的資產(chǎn)就是人，阿里巴巴要堅守“客戶第一，員工第二，股東第三”的原則。松下幸之助說，松下公司主要是制造人才，兼而制造電器。稻盛和夫說，利他本就是經(jīng)商的原點，要以利他心度人生。我們從中明白了教育要創(chuàng)造感動、傳遞溫暖、推動成長。教育的本質(zhì)是服務，管理的服務對象首先是教師，教師的服務對象首先是學生。這就是我?！翱蛻粢庾R”的由來。
對校長提出了哪些新挑戰(zhàn)
中國教師報：完善學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)還需要注意什么？
張雷：最應注意的有兩方面，一是明確辦學價值。不同的辦學訴求一定有不同的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，對于有清晰明確的人文價值觀的學校，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)一定是為每個人的發(fā)展提供各種可能；二是注意定位組織和人的角色，理順組織與個人之間、組織內(nèi)成員之間、團隊與團隊之間的關(guān)系。
李志欣：建設現(xiàn)代學校制度，明確指向“政校分開，管辦分離”，這是最為重要的一點。政府應當是教育體系的建構(gòu)者、教育公平的維護者、教育投入的保障者、學校運行和教育質(zhì)量的監(jiān)督者。
張宏旭：完善治理機構(gòu)要避免出現(xiàn)過度強勢的校長，過度強勢的校長雖然在短期內(nèi)有可能使學校獲得超常規(guī)的發(fā)展，但是長此以往后果不堪設想。過度強勢的校長會影響教師創(chuàng)造力的發(fā)揮，甚至損害教師的人格尊嚴，影響學校的和諧氛圍。
沈海夫：校長要遵循學校文化傳統(tǒng)，不能急也不能等，要照顧群體的接受程度，不能急于求成。學校核心文化的構(gòu)建或?qū)W校的發(fā)展不應隨校長的更替而發(fā)生方向性的改變。
中國教師報：完善學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)對校長提出了哪些新挑戰(zhàn)？
張宏旭：校長處于學校的中心位置，完善學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，校長必然面臨諸多挑戰(zhàn)。首先，校長應由學校管理者逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閷W校的決策人，為學校發(fā)展確定學校章程、辦學理念、發(fā)展方向，明確學校的特色追求，等等。決策人要逐漸淡出日常管理，培養(yǎng)合格的管理者，而不是自己親自去管理。校長要避免使自己成為焦點，要搭建舞臺，讓別人去表演，自己退到幕后。其次，完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，主要依靠制度和程序來推動工作。這時，校長依靠個人魅力實施管理的方式將受到挑戰(zhàn)。校長要改變依靠個人力量推進管理的習慣，要尊重制度，逐漸習慣以制度管理人、以制度激勵人的運行模式。再其次，校長的管理權(quán)威將受到挑戰(zhàn)。校長要自覺接受各方面的監(jiān)督，要習慣在監(jiān)督下進行決策。讓監(jiān)督成為常態(tài)，是校長必須面對的挑戰(zhàn)。適應并主動接受監(jiān)督是完善學校內(nèi)部治理機構(gòu)的必由之路。
張雷：完善學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)對校長最重要的挑戰(zhàn)有兩方面：一是擺脫對教育的功利性追求，學校管理絕不是管控和強制，而是解放每一個人和發(fā)展每一個人；二是擺脫“官本位”束縛，還權(quán)于教師，還權(quán)于學生，正確定位校長、管理者、教師和學生的角色，充分相信師生。
李志欣：校長要把學術(shù)性與專業(yè)性強的權(quán)力，委托給專業(yè)管理人員。比如對教師業(yè)務能力的評價、教師職稱的評定、學校課程的設置等，都需要由專業(yè)管理人員和教學權(quán)威人士來行使權(quán)力，而不應由學校行政權(quán)力包辦。
