一、學(xué)校管理的起點和歸宿是人
學(xué)校管理要以人為本。這是由學(xué)校管理的特殊性決定的。學(xué)校的根本任務(wù)是培養(yǎng)人才，即教職工在學(xué)校管 理者的管理下開展教育和培養(yǎng)學(xué)生的活動，所涉及到的三個方面是：學(xué)校管理者——教職工——學(xué)生，是一個 由“人——人——人”構(gòu)成的管理系統(tǒng)。所以，學(xué)校管理歸根到底是對“人”的管理。
對“人”的管理與對“物”的管理，顯然是兩種不同性質(zhì)的管理。這不僅因為人是“活”的，物是“死” 的，更重要的是活著的人，具有豐富的情感和巨大的主觀能動性，它不可能像機器和商品一樣，無條件地接受 管理者的一切指令。管理者的指令只有經(jīng)過被管理者頭腦的加工、消化并得到認(rèn)可以后，才能自覺地付諸行動 。否則，管理者的指令就有落空的危險。即使被強迫執(zhí)行，也會帶來種種后遺癥，特別是容易滋生逆反心理， 給后繼指令的執(zhí)行帶來消極作用。因此，只有在管理過程中，以人為本，重視并做好人的管理工作，促使被管 理者對指令或目標(biāo)的認(rèn)同，才能保證學(xué)校各項工作富有成效的進(jìn)行下去。
在學(xué)校管理中，筆者體會最深的是：堅持以人為本，既要反對“見物不見人”的傾向，更要避免“不把人 當(dāng)人看”的做法，需要在加強對人的管理過程中，正確處理好約束與調(diào)動、服從與協(xié)調(diào)、使用與培養(yǎng)、求同與 求異等“方”與“圓”（前者為方，后者為圓）的關(guān)系。
1、約束與調(diào)動——應(yīng)是“從圓到方”
怎樣“從圓到方”辨證地處理約束與調(diào)動的關(guān)系？關(guān)鍵在于“從圓”兩個字?！皬膱A”就是強調(diào)“調(diào)動” ，凡事從調(diào)動著手。爭取人心，力求把有形約束化為無形約束，寓約束于調(diào)動中。人的管理首先是人心的管理 。任何人在感情上都需要尊重、信任和理解，知識分子在這方面尤為突出。教職工受到尊重、信任和理解時， 他們才會“士為知己者死”，才會自覺遵守規(guī)章制度，自覺接受約束。校長要從調(diào)動教職工的積極性、能動性 著手，采取多種激勵手段，如目標(biāo)激勵、榮譽激勵、信任激勵、情感激勵等。多為教職工提供實現(xiàn)志向和發(fā)揮 才能的機會，多給教職工一些“感情投資”。
調(diào)動的一個重要因素，是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的以身作則。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要自覺遵守學(xué)校各項規(guī)章制度，在教職工中起表 率作用。要健全對學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督、約束機制。比如，學(xué)校制訂了黨政干部廉潔制度、民主評議干部制度、干 部聯(lián)系群眾制度、干部年度考核制度等。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)必須置身于共同的束約之中。只對下，不對上、不對己的約 束，是達(dá)不到調(diào)動效果的。要完善規(guī)章制度，既要有約束性的，也要有調(diào)動性的。約束性的如：“教師教學(xué)常 規(guī)要求”、“學(xué)校各類人員崗位規(guī)范”等；調(diào)動性的如“學(xué)校評選優(yōu)秀青年教師制度”、“教學(xué)質(zhì)量獎勵條例 ”、“先進(jìn)班主任、優(yōu)秀教研組長評比制度”等。制定規(guī)章制度，一般注重約束性，而忽略調(diào)動性。校長要注 意這個問題，建立健全調(diào)動性的規(guī)章制度，使之與約束規(guī)章制度相互配套。調(diào)動的另一層意思是要防止“力” 的抵消，注意及時排除離心力。要設(shè)法變約束抵制為調(diào)動競爭，促進(jìn)競爭機制的形成。
2、服從與協(xié)調(diào)——應(yīng)是“以圓促方”
在處理人際關(guān)系上，往往有兩種不同的態(tài)度：一種是一味要求下級服從，強調(diào)教職工聽話；另一種是講究 民主，注意協(xié)調(diào)，以協(xié)調(diào)促服從。我們認(rèn)為后一種才是正確的態(tài)度和理想的境界，這就是“以圓促方”。
“以圓促方”處理好人際關(guān)系，應(yīng)努力建造一個共同的思想基礎(chǔ)，樹立一個共同的奮斗目標(biāo)。校長要根據(jù) 學(xué)校實際情況，以忠誠于教育事業(yè)，培養(yǎng)“四有”新人，以及實現(xiàn)學(xué)校近、遠(yuǎn)期奮斗目標(biāo)，作為處理人際關(guān)系 的共同基礎(chǔ)。
要注意維持心理平衡。校長必須真正做到愛護(hù)教職工，進(jìn)行心理互換，將心比心，設(shè)身處地地考慮教職工 在工作、學(xué)習(xí)、生活上的問題，隨時注意調(diào)節(jié)各方面的關(guān)系，以取得協(xié)調(diào)配合。
要處理好人際關(guān)系，就不能拉幫結(jié)派，搞“小山頭”；也不能耍手段，搞權(quán)術(shù)，做表面文章。這樣做，只 會產(chǎn)生逆反心理，破壞人際關(guān)系的協(xié)調(diào)。
3、使用與培養(yǎng)——應(yīng)是“圓中求方”
對人管理的一個重要工作，要研究對人的使用和培養(yǎng)。教師隊伍的培養(yǎng)是辦好學(xué)校、提高教育教學(xué)質(zhì)量的 核心問題，要用人必立足于育人。這兩者之間的關(guān)系應(yīng)是立足培養(yǎng)，在培養(yǎng)中求使用，即“圓中求方”。
要樹立學(xué)校職能新觀念，把培養(yǎng)教師作為學(xué)校的重要職能之一，改革現(xiàn)行學(xué)校只培養(yǎng)學(xué)生的單一職能的管 理體制。校長必須確立“素質(zhì)教育首先是對教師素質(zhì)的教育”的觀念，認(rèn)真分析本校教師素質(zhì)狀況，把培養(yǎng)教 師列入行政議事日程和工作計劃，同時要有一位副校長專門負(fù)責(zé)，使學(xué)校培養(yǎng)學(xué)生和培養(yǎng)教師兩項工作一起抓 。
要根據(jù)學(xué)校具體情況，采取形式多樣、行之有效的培養(yǎng)、培訓(xùn)措施，特別要注意把培養(yǎng)年輕教師和骨干教 師作為重點來抓。
4、求同與存異——應(yīng)是“小圓大方”。
在做人的工作時，經(jīng)常會碰到求同存異這個問題。所謂“小圓大方”，即在細(xì)節(jié)問題和局部問題上允許存 異，在原則問題和全局問題上必須求同。
一所學(xué)校，思想工作做得再細(xì)，管理制度再好，矛盾和不同意見總是存在的，不必大驚小怪。教職工的思 想有多種多樣，個性也是各不相同的，根本的問題在校長能否堅持在大事上講原則講求同，不怕得罪一些人； 在小事上，容人之短，諒人之過，允許存異。作為一個校長，平時要注意了解教職工的工作特點、心理特點和 個性特點，講究管理藝術(shù)，處理事情能“小圓大方”，造就一個既有全局上的同，又有局部上的異，既有整體 的統(tǒng)一，又有個性的發(fā)展這樣一個良好的局面。
二、校長要有良好的處世心態(tài)
市場經(jīng)濟的發(fā)展，決定著學(xué)校也要面對社會和走向社會，形成開放格局。閉門造車、劃地為牢是無法辦好 學(xué)校的。作為一校之長，我們也不能只習(xí)慣于辦公桌前的思考，滿足于校園內(nèi)部的管理。我們只有立足于學(xué)校 ，并且主動積極地投身洶涌澎湃的社會洪流中，才能使學(xué)校不斷進(jìn)步，立于不敗之地。
一句話，校長善于“處世”——善于在錯綜復(fù)雜的社會網(wǎng)絡(luò)中理順自我與學(xué)校、自我與外界方方面面的關(guān) 系，要努力成為社會活動家。代爾·卡耐基說：“一個人的成功，只有百分之十五是由于他的專業(yè)技術(shù)，而百 分之八十五的卻要靠他的人際關(guān)系和做人處世的能力。”
思想是行為的先導(dǎo)；同樣的，處世心態(tài)則決定著處世方式的選擇、處世效果的優(yōu)劣等等。因此，校長要有 良好的處世心態(tài)。這個問題實際上也屬于校長心理學(xué)的研究范疇。它有著十分豐富的內(nèi)涵，筆者結(jié)合自己的實 踐，只從幾個側(cè)面談?wù)剬λ囊稽c體會：
對領(lǐng)導(dǎo)：敬上而不唯上。敬重上司，服從上司的正確領(lǐng)導(dǎo)，切實履行上司交給的職責(zé)、任務(wù)，及時而又真 實地向上司匯報工作情況，聽取意見，這是校長必須做到的。上司也是人，也有普通人的情感世界，在法律、 原則的范圍內(nèi)，校長亦應(yīng)與之溝通情感，做到互信互敬。
“不唯上”一是指不“眼睛朝上”，只看重和尊敬上司，而打心眼里瞧不起群眾；二是指不唯唯喏喏，對 上司有偏頗甚至是錯誤的指示敢于進(jìn)行同志式的商榷和批評；三是要對上司負(fù)責(zé)，但不必因此畏首畏尾，成天 擔(dān)心“出什么岔子”不好交待。校長對上也要保持獨立，平等的人格，并以此垂范于眾。
對社會：圓通而不圓滑?！皥A通”指為人、辦事靈活變通，能協(xié)調(diào)全局，左右逢源。要做到這一點，首先 必須尋找和抓住機遇，將自我向社會“推銷”?，F(xiàn)代校長一定要打破“閉關(guān)自守”的老傳統(tǒng)；其次要有“兼收 并蓄”的心理，既要期待、爭取外界的支持和贊助，也要正確對待社會上一些消極勢力或因素的干擾，努力化 解矛盾。校長不要到處樹敵，使學(xué)校陷入“四面楚歌”的困窘境地。要善于依托社區(qū)基層領(lǐng)導(dǎo)的威望和權(quán)力， 請他們出面幫助解決某些糾葛。當(dāng)然，校長也要在力所能及的情況下，為周邊百姓“獻(xiàn)一份愛心”。
“圓通”與“圓滑”的最大區(qū)別在于能否從誠信出發(fā)，校長辦學(xué)，常常對社會有所承諾，校長要以君子的 雅量“兌現(xiàn)”諾言，不然，他就會自陷“圓滑”的險境。
對下屬：信賴而不依賴。不管是哪一個校長，他自身的能耐總是很有限的，唯有站在下屬這一群體共同壘 筑的“阿爾卑斯山”上才能成為事業(yè)上的“巨人”。因此，校長對下屬要倚重，要信任，要做到“用人不疑” ，要讓下屬從校長的目光中讀到這樣的話語：“好樣的，你能行！”
但校長對下屬不能有依賴心理。一是各個工作崗位都有相應(yīng)的職責(zé)，“自己的事自己做”是最起碼的職責(zé) 要求；二是因為下屬可能存在或強或弱的私欲，校長依賴他，很可能使這種欲念膨脹，長此以往，就會出現(xiàn)“ 賓主難辨”，或者“喧賓奪主”的現(xiàn)象，就會形成學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的“雙核心”乃至“多核心”，這對學(xué)校事業(yè)的發(fā) 展都是極為有害的。三是因為校長要有自己的“主腦”，要做“明白人”，別人對他“思維場”的過多干預(yù)只 會起到蒙蔽和阻礙的作用。
親和而不親熱。校長不是“家長”，也不是舊觀念中的“長官”。他不應(yīng)該以頤指氣使的態(tài)度發(fā)號施令。 從心里到神情，從語氣到手勢，都應(yīng)該是親切的、和藹的；即使嚴(yán)厲的批評，也要盡量消除居高臨下的跡象， 要給下屬可接近感。當(dāng)然，這些都是“親和”淺表層面的意義；校長更要憑借自身人格魅力激發(fā)全體下屬的凝 聚力，把大家團(tuán)結(jié)在自己的周圍。
但校長亦不宜對下屬“親熱”，因為，校長的“親熱”會使下屬泯滅應(yīng)用的敬畏感，或許還會給他們以輕 浮、不莊重等的印象，使之滋生藐視情緒。校長更要避免在公眾面前對最為信賴和器重的下屬持“親熱”態(tài)度 ，因為這樣會導(dǎo)致有違民意的“小圈子”的出現(xiàn)。
嚴(yán)格而不“失格”。很顯然，這里著重校長對下屬的要求不能“失格”。這又有兩個方面：一是“處世忌 太潔”（李白語），對下屬要有敦厚長者的風(fēng)范，而不是以“顯微鏡”式的目光發(fā)現(xiàn)其缺點，也不是以“放大 鏡”式的言語渲染其缺點；二是時時處處尊重其人格，杜絕意氣用事，對下屬不諷刺挖苦，不揭露隱私。
對自己：穩(wěn)固而不頑固。
處世態(tài)度實際上是世界觀的一個層面，是學(xué)識、閱歷等的積淀，也深深地打上了個人性格、天賦的烙印。 校長的處世態(tài)度一般都比較穩(wěn)固。而忽冷忽熱、時嚴(yán)時寬則是不成熟的標(biāo)志，需要不斷“鍛打”。校長要通過 比較、自省和征詢別人意見等途徑了解自己這方面的缺陷，隨時加以調(diào)整、修正，還要不斷賦予它亮麗的時代 色彩。
三、用欣賞的眼光看教師
古語說得好：“金無足赤，人無完人?！泵總€教師身上都有其長處，也都有其短處。如果校長只看到教師 的短處，時時事事帶著一種挑剔的眼光面對教師，那么教師與領(lǐng)導(dǎo)的齟齬、摩擦就會產(chǎn)生，就會愈演愈烈。如 果說物質(zhì)的摩擦可以產(chǎn)生熱量，那么人際的摩擦恰好相反。它會無端地?fù)p耗人才自身的底氣和儲能，降低人才 群的整體效能。這不啻是校長的不幸，更是學(xué)校事業(yè)的悲哀。所以在教師隊伍管理中，校長要為教師才華的涌 露和鋒芒的顯現(xiàn)創(chuàng)設(shè)一個理想的心理環(huán)境。
賞識是一種“仰視”，自以為是、高高在上者不會取這樣的“視角”。對教師賞識，體現(xiàn)了校長的謙謙雅 量。
賞識是一種“對話”。教師群體中既有“知無不言，言無不盡”者，更有比較含蓄、不愿輕易流露情感傾 向的同志。要打破這種僵局，就必須讓教師產(chǎn)生一種自身受到重視、自己的話也有份量的感覺，而校長的賞識 正是這種感覺最有力的“誘因”。
賞識更是一種認(rèn)可，是校長對教師工作的一種積極評判。教師都有一種希望自身工作價值得到人們積極認(rèn) 可的成就心理。校長滿足他們的這一心理，就能使之獲得更大的工作內(nèi)驅(qū)力。
對作出突出成績的教師，校長沒有理由不欣賞；除此以外，我們還應(yīng)把欣賞的目光投向以下幾種人：
——失敗者。教師失敗后，或頹喪悲觀，失去前進(jìn)的勇氣；或不甘失敗，力圖重振旗鼓。無論他們有哪種 情緒反應(yīng)，都需要校長及時給予賞識。首先要幫助他找出失敗的原因，肯定其工作熱情和能力，使他體會到校 長仍很看重他，他只是“有能力的人干了件失誤的事”。其次，在公開場合賞識他在其它方面做出的成績，維 護(hù)他在集體中的威信。再次，給他表現(xiàn)能力、發(fā)揮特長的新機會，對其取得的成績及時給予賞識。
——自卑者。對于自卑感強的教師，校長做工作的關(guān)鍵是要增強他的自信心，發(fā)揮他的潛在能力。首先要 經(jīng)常賞識他在一些小事上取得的成績，使他體會到，成績雖小，領(lǐng)導(dǎo)仍很看重，并且這些成績也不是每個人都 能做出的。其次，給他安排有較大難度的任務(wù)，盡可能提供有利條件，促其圓滿完成，對其取得的成績及時予 以宣傳。
——愛發(fā)牢騷者?！袄悟}太盛防腸斷”。校長要努力引導(dǎo)下屬養(yǎng)成豁達(dá)的胸襟、樂觀的態(tài)度和開放的眼界 ，但對那些常以發(fā)牢騷的方式表達(dá)批評意見的人，校長也要采取積極、寬容的態(tài)度。實際上，許多牢騷人，都 是能力強和富有創(chuàng)新精神的人，他們的憂患意識和他們對學(xué)校工作的創(chuàng)造性意見往往隱含在諸多的牢騷中。校 長應(yīng)充分肯定這些教師積極的參與意識和主人公精神，賞識他們提出的改進(jìn)學(xué)校工作的意見及措施，一旦建議 被采納并產(chǎn)生了良好的效果，更不要忘了在全體員工大會上及時表揚他們。
——幕后辛勞者。那些默默無聞做幕后工作的教師，常常不受重視。長此以往，必將影響這些教師的工作 熱情。鑒于此，校長要時常親臨他們的工作場所進(jìn)行撫慰，在教職工大會等公開場合予以賞識，在學(xué)期和年終 報告中，肯定他們對學(xué)校事業(yè)發(fā)展所作出的貢獻(xiàn)。
賞識教師時：一要堅持“真”。真，就是不夸飾，不溢美，符合實際的賞識。工作平庸或弄虛作假者得到 賞識，容易強化被賞識者的不良心理。二是示以“誠”。誠即動于中而形于外，虛偽的恭敬，廉價的客套，往 往使誠實者感到你的做作，正直者感到你的卑瑣，敏感者感到你的企圖，自負(fù)者越發(fā)目空一切，無知者愈加沾 沾自喜。三要注以“情”。賞識時要飽含激情，熱情洋溢更能啟動被賞識者的心扉，增強感染力和影響力。
學(xué)校管理如何走出傳統(tǒng)的誤區(qū)
時間：2016/5/4
