眾所周知，學校管理的根本宗旨是提高辦學效益和教育質量。而調動教師積極性無疑是實現(xiàn)這一宗旨的關鍵所在。要使每位教職工的個人意愿和能量與學校的整體目標統(tǒng)一起來，把學校意志轉化為每個教職工的內在要求和實際行動，使管理效能轉化為提高教育質量的動力，必須建設一支師德好、業(yè)務精、團隊意識強的師資隊伍。如何才能有效地調動廣大教職工的積極性，使他們滿腔熱情、精神飽滿地投人工作呢?教師激勵應當是最重要、最核心的問題。
一、物質激勵和精神激勵同步跟進
人的需要是多方面、多層次的，是相互交叉和融合的。人們的眾多的需要大致可歸結為物質需要和精神需要兩個大的類別。從滿足人的物質需要和精神需要出發(fā)，激勵方法也理所當然地可分為物質激勵和精神激勵這兩大類型。
物質激勵是用實物或獎金等形式進行獎勵或懲罰，以影響人們行為動機的方法。而精神激勵主要是從精神層面來激發(fā)人們的行為動機的方法。精神激勵包括的方式比較多，主要有表揚激勵、批評激勵、期望激勵、榜樣激勵、榮譽激勵等。
在學校管理活動中，物質激勵和精神激勵孰重孰輕?有人認為，當前教職員工的待遇還不高，物質激勵比精神激勵具有更為重要的現(xiàn)實意義。也有人認為物質激勵不是一帖良藥，尤其是對于具有安貧樂道、甘于清貧的優(yōu)良傳統(tǒng)的中國知識分子而言，更是如此。堅持精神激勵為主是由知識分子的心理特點、教師的職業(yè)特征以及激勵效果的自身特性所綜合決定的。
其實，物質激勵和精神激勵根本就不存在一個孰輕孰重的問題，而是一個兩者需要同步跟進、不可偏廢的大問題。尤其是，我國目前還處在社會主義初級階段，人們的物質需求和精神需求都還需要得到更進一步的滿足。在這種背景下，強調物質激勵和精神激勵雙管齊下，就可能更準確地把握事物的本質，因而具有更重要的價值。
華東師范大學俞文釗教授，在長期的心理學研究基礎上，提出了一種同步激勵法的主張。這種觀點強調，只有把物質激勵和精神激勵兩者有機地結合起來，綜合地加以同步實施，才能取得最大的激勵效果。同步激勵法的關系式可表達如下：激勵力量=(物質激勵·精神激勵)。該表達式表明，只有當物質激勵與精神激勵都處于高值時，才有可能獲得最大的激勵力量。兩者只要有一個處于低值，就不能產生最大、最佳的激勵效果。同步激勵法即是我們所說的物質激勵和精神激勵雙管齊下的一個簡要的最好的表述。它不是物質激勵和精神激勵的簡單拼湊和相加，而是一種有機的融合。
二、情感激勵和制度激勵相輔相成
情感激勵，有人稱之為關心激勵。這種激勵不是以物質利益或精神理想為刺激工具，而是通過建立起一種人與人之間的和諧的良好的感情關系，來調動工作積極性的一種激勵方法。情感激勵是一種人情味很濃的管理方法。這種方法的最大特點就在于關心人、愛護人、幫助人、尊重人，使被管理者處處感到自己受到重視和尊重。教育系統(tǒng)是一個知識密集、文化層次相對較高的社會組織，廣大教職員工對于尊重的需要、關心的需要就更為強烈。要調動他們的工作積極性，激發(fā)其工作熱情，離開情感激勵是難以達到其目的的。實施情感激勵要注意以下幾點：(1)要有人情味。一方面要堅持原則，按章辦事；另一方面要三分含情，七分敘理，做到情理結合。(2)對教師要一視同仁。不能厚此薄彼或者帶有色眼睛看人。(3)學校領導者對自己要嚴格要求。處處做教師們的楷模，廉潔自律，不計得失，敢挑重擔。
制度激勵(競爭激勵)，是指通過教師任用制度和管理制度所產生的“危機效應”和“競爭機制”，激發(fā)和調動教師工作積極性。從宏觀角度來看，我國現(xiàn)在已經開始全面實施教師全員聘用合同制。教師職務廢除了“終身制”，教師出現(xiàn)了“危機感”，激勵就會自然產生。從學校內部來看，必須注意發(fā)揮規(guī)章制度的激勵作用。一方面，學校的各項規(guī)章制度都與教職工一定的物質利益相聯(lián)系，因此對教職工的消極行為是個約束。另一方面，規(guī)章制度又為教職工提供了行為規(guī)范和社會評價標準。教職工遵守規(guī)章制度的情況，還與自我肯定、社會評價等精神需要相聯(lián)系，因此，其激勵作用是綜合的。發(fā)揮規(guī)章制度的激勵作用，首先要建立健全規(guī)章制度，做到有章可循。其次要有章必循，不管教職工愿意與否，都必須按要求去做，促使教職工養(yǎng)成自覺遵章守紀的行為習慣和認真負責的工作態(tài)度。最后，要貫徹制度面前人人平等的原則，做到違章必罰。不論是誰，只要違章都必須受到懲處。只要堅持認真執(zhí)行，規(guī)章制度對教職工不但能起到約束作用，而且能起到激勵作用。
在當前的學校管理活動中，重規(guī)章制度建設，輕情感激勵的弊端比較突出。部分學校管理者成天忙于制定各種形式的規(guī)章制度，以至于樂此不疲而眼中無人。更有甚者，少數(shù)管理者拒絕與廣大教職員工接觸，不深人實際去了解他們的疾苦和需要，把企圖依靠手中的權力和各種限制性措施，來達到壓服教職員工的目的。顯然，這種管理很難取得高效率的效果。
三、正激勵和負激勵適時適度
正激勵即獎勵。負激勵即懲罰。正、負激勵是學校領導者依據(jù)學校和有關部門所制訂的各種科學、合理的規(guī)章制度，對教職員工的思想和行為所做出的一種肯定和鼓勵或否定和批評、制止和反對，從而有效地調動教職員工的工作積極性的一種管理方法。表揚、贊賞、晉級和批評、處分、開除等就是正激勵和負激勵的一些常見形式。正、負激勵之所以重要并受到學校領導者的青睞，這是因它們具有調動教職員工的工作積極性這一屬性決定的。正激勵和負激勵可以從正反兩方面調整人們的行為動機，起到雙管齊下的作用。
另外，根據(jù)斯金納強化理論，負激勵應以過程性激勵為主，消除人們的僥幸心理，自覺克服不良行為。而在運用正激勵方法時，為了避免人們對獎勵的期望值不斷增高或對獎勵習以為常，管理者應采取間斷的、時間和數(shù)量都不固定的獎勵。再者，由于負激勵在運用中容易產生挫折心理和不良行為，應該慎用。在實踐中，應把正激勵和負激勵巧妙地結合起來，因人、因時、因地而異。一般堅持以正激勵為主，負激勵為輔。學校管理者在運用正、負激勵時，必須注意：
(1)關注時效性。獎懲的激勵效應是與獎懲是否及時有密切聯(lián)系的。行為修正激勵理論告訴我們，只有將行為的結果及時反饋給個人并給予獎懲，這樣才能在客觀上起到激勵的作用。否則，就不能產生激勵效果。
(2)把握獎懲度。學校管理者在運用正、負激勵時應謹慎考量，要特別注意獎懲是否適度這個問題。恰當?shù)莫剟?，應使受獎者覺得受之無愧，教職員工覺得受獎者真正值得獎勵。同樣，懲罰的輕重也要與不良行為的性質及其危害程度相當。輕描淡寫不對，從重從快也不行。前者難以引起教職員工的心理反應．是無效懲罰；后者懲罰過重，容易引發(fā)人們對受罰者的同情，導致教職員工的逆反行為，達不到激勵的效果。
(3)注意頻率。頻率即激勵次數(shù)的多少。尤其是對正激勵而言，頻率不一定是越高，激勵效果就越好。要根據(jù)工作的性質和復雜程度、教職員工對激勵頻率的適應性、學校經濟承受力等因素來確定。如果對學校的各項大小工作，一律采用高頻獎金激勵，久而久之，獎金也就失去了激勵作用。
四、個體激勵和群體激勵不可偏廢
個體激勵是以教師個人為激勵對象，對教師個體進行激勵的激勵方法。群體激勵是以教師群體為激勵對象。對教師群體實施激勵的方法。個體激勵強調的是個人的成績和努力；群體激勵關注的是教師群體的作用和貢獻。
個體激勵雖然能調動個人的積極性，發(fā)揮個人的才能，但也有不足之處：一是個人的力量有限，一所學校教育教學質量的提高不是靠少數(shù)幾個人就能實現(xiàn)的；二是個體激勵強調的是各自為政的個人英雄主義思想，不利于教師間形成協(xié)作伙伴關系。在學校管理中，激勵應是全面的、全員的。對教師進行激勵要把個體激勵與群體激勵相結合。目前，這個問題已被學校管理者們所認識，大多數(shù)學校在運用個體激勵手段的同時，重視群體激勵。如：評選先進年級組和先進教研組，青年示范崗、巾幗建功崗、師德標兵組等。這種由點到面的做法有利于增強教師的集體意識，促進教師相互協(xié)作，使大面積的教師感受成功的喜悅，增強自信心和進取心。尤其對那些雖然工作努力，但成績并不突出的教師來說，集體的激勵就是對他們工作的肯定，對那些工作不認真的教師，集體的榮譽也會使他們產生壓力而提高自覺性。因此，在學校管理中，遵循群體激勵與個體激勵相結合的原則，有利于提高整體素質，增強團隊合作意識，形成集團沖擊力。
總之，管理是一門科學，激勵是一種藝術。在學校管理中，我們應該確立以人為本的管理取向，滿足教師多方面、多層次的價值需求，有效運用激勵手段來調動全體教職員工的積極性，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造才能，努力達到管理效能的最優(yōu)化。
