校長之于一所學校而言，是管理者、教育者、領導者。因為，學校是一個組織，校長首先應是管理者；學校又是一個特殊的社會組織，校長還應是教育者；而綜合上述兩點進一步思考，校長必須是一個“領導者”，而且是一個“價值的領導者”。
“我是校長，都聽我說！”
4年前，在一次管理團隊的會議中，我針對學校已經開設多年的經典誦讀、合唱等校本課程，向大家提出了一些反思性問題：每一門校本課程的開設有沒有整體的規(guī)劃？課程目標明確嗎？有沒有課程評價？階段性教學效果如何評估？課時目標確立了嗎？
這些基于課程頂層設計的問題提出后，學校的教學管理團隊對開設校本課程的規(guī)范首次有了全面的關注和思考。以前，學校的校本課程只是為開設而開設，對于為什么要開設、怎么開設、意義何在沒有思考，實施起來比較隨意、零散、無序；學校層面對校本課程的教學目標、教學內容、學生學習的程度等都沒有明確的指導與管理，存在相當大的問題。
基于對現狀的反思，我明確提出了必須規(guī)范、改進學校原有的校本課程，對所有校本課程進行修訂和完善。我們不僅要關注校本課程開發(fā)的規(guī)范，更要關注課程到底為誰設計？于是，學校成立了課程論證委員會，組成人員有高校專家、教學管理人員、課程開發(fā)教師、班主任、學科教師、研學基地代表、家長、學生和媒體代表，大家充分發(fā)表意見，從不同視角探討校本課程開發(fā)的科學性、適切性。
在此過程中，我給自己的定位是“領路人”。校長作為學校的負責人，在組織、協(xié)調、控制中實現辦學目標?！靶ｉL是學校的設計師，具有改革地位；校長是學校的科研帶頭人，具有學術地位”。作為校長，我總是走在前面，說要求、提問題，然后大家做，努力地牽著大家改進、前進，以圖實現自己的設想與目標，在此過程中，團隊成員的“執(zhí)行力”是我最為關注的。不過，在實際工作中我卻發(fā)現，雖然每一次的工作任務大家都完成得很好，但是教師們參與討論少、思考少，期間并不理解每一項工作的真正意義，每個人就像一部機器，在執(zhí)行著每一項指令，主觀能動性也就無從談起，成事的同時并沒有“成人”。
“我是校長，大家一起來！”
3年前，學校在管理、課程、課堂、教師等方面存在一系列問題，都擺在我面前。震驚之余，我靜下心來不斷思考和叩問：培養(yǎng)什么人？怎樣培養(yǎng)？我們應該成為什么人？圍繞以上主題，學校構建了以“博雅教育”為核心的整體辦學體系，將學校的核心價值觀確定為“博雅精神，兒童世界”。
隨后，我和教師們一起不斷思考“博雅教育”的內涵與外延，開始嘗試“協(xié)商管理”，即采用合理的協(xié)商策略，在參與和對話中，協(xié)調學校所有成員達到管理目的。構建多種協(xié)商管理方式，以期實現成員間橫向與縱向的有效協(xié)商。學校重要的工作舉措不再由校長一人決定，而是通過協(xié)商確立。
在實踐中，我們逐漸認識到，教育的目的是人的發(fā)展，是為了追求人的完滿和幸福。在教育中，人永遠是處在核心的位置，絕不能因為考試、競爭而本末倒置。學校因兒童而存在，必須樹立“兒童主體”的觀念；學校為了兒童而存在，應該為了兒童而行事，真正讓學生擁有快樂的童年和幸福的人生。
在此過程中，我給自己的定位是“同行者”。我覺得，校長要能夠充分運用協(xié)商管理的理念，讓團隊成員在對話和溝通中尋找到自身的意義與價值，進而實現學校的辦學目標。在傳統(tǒng)的學校管理中，管理方針的制定、管理方法的選擇和應用、管理過程的監(jiān)控與調整、對教師的考核與評價等諸多環(huán)節(jié)，教師要么是缺席者，要么是命令的執(zhí)行者?？傊處熢谡麄€管理過程中很少有發(fā)言權，因而教師與管理者之間似乎存在一條不可逾越的鴻溝，管理的效果因此大打折扣。
協(xié)商管理要求在學校管理過程中，教師應該是現場的參與者，教師對管理享有知情權與發(fā)言權。管理不再是管理者的單方行為，而是管理者與教師共同參與、對話、協(xié)調與改進的行為。協(xié)商的過程不僅實現了利益的聚集，而且在某種程度上實現了利益偏好的改變與轉換。由此，參與管理決策的不同利益主體之間就有可能進行博弈，以求盡快達成共識。協(xié)商過程是一種參與過程，更是一種論辯過程。在學校中采取協(xié)商管理，將是深化、細化民主管理的過程，能夠構建多種民主參與平臺和機制，豐富民主參與形式。與此同時，校長也逐漸完成了角色的轉變，走到了教師中間，成為學校管理團隊中“平等的首席”。
“我是校長，看你們的了！”
隨著認識的深入，我越來越意識到學校課程重統(tǒng)一忽略了差異性，重分科忽視了綜合性。另外，學校新校區(qū)為小規(guī)模鄉(xiāng)村學校，存在多學科兼課的現實情況。如何進行有針對性的課程改革，進行課程的整體設計，構建更符合每一個校區(qū)實際的“博雅課程”體系，形成自己的“學校課程”，逐漸提上研究日程。
作為校長，我首先通過聽課、訪談、座談、單獨溝通等方式啟發(fā)大家一起思考。同時組織教師們開展五類課程的典型課例研究。每次我作為“共同研究者”參與課例的研討，與教師們進行相關課例教學內容的選擇、教學過程的設計、試教討論、修改、實踐、再探討。同時要求參與研討的教師輪流執(zhí)教每一輪的研討課，讓教師人人體驗研課的過程，喚醒教師個體的課程意識，打破他們對原有課堂教學的認識。這些“點”上的實踐引發(fā)了部分教師對課程改革的熱情，他們開始主動學習相關理論，積極探索課程整合的有效策略，為學校開展綜合課程開發(fā)奠定了基礎。
教師們意識到學生學習的內容要符合兒童的年齡特征，要從兒童心理、生理發(fā)展的角度進行設計，要將有韻律的童謠、美麗的圖片、動聽的音樂、生動的繪本、好玩的活動、有趣的游戲等融入教材中，增強學生學習的體驗、實踐和參與。學校成立了“博雅課程研究院”，通過一段時間的努力，學校的綜合課程頂層設計逐漸清晰，課程不再局限于教室，校園處處都是教學場所，每一個設施都可以成為教學資源。通過對教師的充分授權、給予自主權、發(fā)揮能動性，教師的積極性發(fā)揮出來了，校長只需要做好價值引領和組織保障。
作為學校的“領導者”，我對校長的角色又有了新的認識：校長是規(guī)劃師+友好伙伴+專業(yè)導師+欣賞者。首先，校長作為一個“規(guī)劃師”，要能夠帶領伙伴建立一個共同的組織目標和愿景，以此激勵師生員工。同時，校長作為“規(guī)劃師”，還有一項重要的職責是建立和完善學校的規(guī)章制度，保障組織結構的正常運行，關注管理流程的科學和有效，這是實現目標愿景的基礎保障。
其次，校長作為教師的“友好伙伴”，要為教師提供情感上的支持和鼓勵。教師的工作是情緒性勞動，教師對學校有認同感和親近感時，才能對學校工作有真正而持久的投入。校長要鼓勵教師參與決策，支持教師成長與創(chuàng)新，使教師感受到自己的存在與價值。再次，作為“專業(yè)導師”，校長要致力于課程改革和教學改革，校長要在課程與教學領導中為教師的教育教學提供具體的指導。校長要關心學生的學習和教師的教學，能走進課堂診斷教育問題，給教師提出具體的建議。
最后，校長作為“欣賞者”，要能夠通過儀式、活動和對學校中人的“發(fā)現”與“欣賞”，不斷界定、傳播和加強學校的核心價值觀。校長要能夠通過自己的感召力和影響力，讓學校中的每一個成員感覺到存在于一個有意義的共同體中，校長要倡導分布式領導，為教師賦權，發(fā)揮教師的主體作用，最終構建學校共同的價值觀，以此引領學校成員的思想觀念和行為方式，從而實現文化引領下的學校發(fā)展。
