前言

寫作本書的難點，在于筆者企圖論證兩種截然不同的管理理念。副書名采用的修辭方式有如矛盾修飾法，其中的“富同情心”與“有決斷力”兩個詞語是互相對立、不可調(diào)和的。既要一個校長有人文情懷、合作精神，有時候又要他行事不通融，甚至武斷、教條----如何把這樣兩種需求融為一體？非常困難。

分析一下有關校長特性的最新研究資料，這個任務就更令人望而生畏。人們?yōu)榭剂啃ｉL候選人列出了數(shù)百條標準（有針對個人條件的，有針對專業(yè)要求的，有針對管理理念的），任何一條都不能說毫無價值。標準中對未來的校長提出了這樣的要求：既要在必要的時候“鐵面無私”，又要能包容、善合作。要探究或者證實這一悖論的合理性，只有一個方式：分析一下，在與教職員工、學生、家長等與學校相關的人員打交道時，校長怎樣同時發(fā)揮這兩類品質(zhì)的作用。

各章要討論的是，在處理與學生、教師、家長及社區(qū)領導有關的難題時，校長的哪些特性、能力會起作用。本書還重點談到，校長應采取什么措施，來確保日常工作及時得到處理。最后，本書探討了許多需要校長當時就采取行動的情況：因為要立刻作出回應，所以通常不可能征詢他人的建議。還有一點：在特定情況下，校長必須堅持己見，絲毫不能妥協(xié)、退讓。

如果能把上述有根本矛盾的品質(zhì)內(nèi)化于心，并應用于工作中，校長就一定能創(chuàng)造奇跡。

導 言

在人們心目中，卓越的領袖具有幾近完人的品質(zhì)?？梢宰鲂ｉL的人，品性之優(yōu)良、頭腦之靈活，當不遜于理想的企業(yè)高管、政府首腦甚至宗教領袖?！澳阆ＭｉL具備哪些特征？”在被問及這個問題時，教職員工、學生家長和社區(qū)領導給出的答案與教育研究人員的建議是相近的。他們都特別強調(diào)敏感和仁慈這兩個特性。這些信息始終在督促學校，要聘用一個“領袖”，而非“上司”。

下面的小詩體現(xiàn)了上述觀點，從中可看出，人們要求校長敏感，善合作，有同情心。但是，除此之外，我們還必須考慮一系列截然相反的特性，這從小詩的標題即可看出來。

領袖和上司

上司驅(qū)使下屬，領袖引導之。

上司依靠權威，領袖靠善意。

上司“我”字當頭，領袖言必稱“我們”。

上司令人恐懼，領袖鼓舞士氣。

領袖身先士卒，上司頤指氣使。

領袖自己提前到位，上司要下屬準時。

領袖挽狂瀾于即倒，上司追究過失。

領袖活力四射，上司是指揮機器。

上司把工作變成苦差，領袖把工作變成游戲。

上司讓下屬沖鋒在前，領袖和下屬在一起。

全世界都需要領袖，人人躲避上司。

----哈利﹒戈登﹒塞爾弗雷奇（Harry Gordon Selfridge）

曾經(jīng)，這首詩能表達我的全部感受，那時我認為，校長應以這種公認的、典范式的作風進行管理。如果校長把員工當人看，他們就會覺得自己有價值，就會全力以赴地去工作。校長非常關心學生和下屬的話，教職員工看在眼里，整個學校就會形成一種積極的氛圍。我做中學校長時，曾致力于發(fā)展、促進這種溫暖的、充滿人情味的氣氛。我得承認，這在初期很有成效。然而，大家會發(fā)現(xiàn)，有些時候，如果校長完全依靠“關愛、協(xié)作”，工作根本推行不下去。

我決不是說校長應放棄這些積極的品質(zhì)，其實，我巴不得每個有抱負的校長都重視人道的、激發(fā)員工靈感的管理方式。然而，事實清楚地證明，有些時候，校長必須立場堅定、毫不退讓地對學生、家長、教職員工的特定行為作出處理。而且，即使是在這個推崇“主人翁精神”的時代，某些事情也必須由校長全權負責。杜魯門總統(tǒng)有言，“這會兒我做主”，大家會發(fā)現(xiàn)此言不謬。35年多的學校管理經(jīng)驗使我認識到，校長必須既富同情心，又有決斷力。

在我作主題演講的時候，大多數(shù)聽眾聽到《領袖和上司》時都情緒高漲。這首詩能極好地調(diào)節(jié)現(xiàn)場氣氛，可能也有人指望靠它俘獲教職員工的心。然而，經(jīng)驗豐富的校長心里會很清楚：評定授予誰終身職位，與職業(yè)倦怠的員工續(xù)簽合同，面對以簡單粗暴、麻木不仁的行為對待學生并給他們造成傷害的教師……在處理諸如此類的問題時，《領袖和上司》這首詩的風光是很難維持的。

在教職員工表現(xiàn)杰出時不吝贊美，在教職員工不稱職時予以反對，二者同樣重要。校長要會贊美，也要會反對。然而，真正有膽識的領袖一定會認識到，有些時候，校長還必須充當殘酷的“工頭”，不能為了獲得下屬的認同而患得患失。在這樣的時候，首要任務是把學生、學校、全體員工的利益放在第一位，全力以赴，而不是考慮下屬是否認同自己。校長要以看似不合情理的方式來平衡關系，此時天平必須向?qū)W生一方傾斜。對于校長而言，首要任務是讓人信服，而不是僅僅做一個在下屬心目中富人道主義情懷的“好人”。大家會發(fā)現(xiàn)，“平衡”與“公正”有時候是遙不可及的目標。本書會通過探討實際管理難題來對前面提到的兩種管理風格進行闡釋。但愿大家能把偶爾的“獨斷專行”視為管理者必備的積極素質(zhì)之一（自然，對那些只強調(diào)人文主義素質(zhì)的人來說，這在很多情況下都難以付諸實踐）。為了使自己的所有抱負得到實現(xiàn)，校長必須時不時地作出不受歡迎的決定。

有一個真實的故事或許能驗證這一點，這個故事發(fā)生在我受聘擔任中學校長的頭一個月。我當時正在醫(yī)務室，一個學生進來了。他的腿有點兒青腫，來找護士處理。護士給他做了冷敷后，開始填例行的“意外傷害登記表”。那個學生說，他在教室里坐著，腿伸到了兩排座位間的過道上，這時老師從旁邊過，踢了他一腳，讓他把腿放到桌子下，別伸到過道上。護士聽完搖了搖頭。據(jù)她說，這并非偶然事件。

那位老師在學校威望很高。她有35年多的教齡，不辭辛勞，兢兢業(yè)業(yè)，遇到紀律問題都是自己處理。從不需要校方的協(xié)助，而且不管是資質(zhì)魯鈍的學生還是天資聰穎的學生都能教好，該老師對此很是自豪。然而，她自認為必需，便以暴力對待學生，卻也是不爭的事實。

抬抬手把這件事放過去很容易，但我作為校長，正致力于創(chuàng)造安全的、人道的教育環(huán)境，輕描淡寫地放過這件事，既有悖于我的教育理念，也與我想傳達給教職員工的專業(yè)標準不符。于是，我要求該老師當天放學后來找我。

我給她看事故報告，她對其中的描述不假思索地予以否認。“在我的課上，學生不能把腿伸到過道上！如果他這么干，我就踢他。還有個學生把腿伸出來過，我也是這么踢他的！”她大聲嚷嚷著，甚至還有點引以為傲。對這件事怎么處理，會傳遍全校，這我很清楚。我語氣平和地告訴她：對學生實施肉體虐待是不可容忍的。我將把此事上報監(jiān)管部門。如果同樣的事情再次發(fā)生，我將建議監(jiān)管部門對她進行處罰。

她離開了我的辦公室，一句話也沒再說。我斷然作出處理，在全校引起一系列積極的連鎖反應。幾個員工和我說，是該對這個老師的行為進行處理了。一位新教師原先盲從于該教師的威望，現(xiàn)在她在自己教室的門上貼了個標牌，上面寫著：無虐待教室。最為重要的是，全體員工都深信，我們向著“創(chuàng)建更為人道的學校氛圍”這個目標邁出了一大步。

那個學年，該老師沒再和我說過話，除非是在非說不可的情況下。但是，她沒再虐待過一個學生，不管是本班的還是外班的。在這個過程中，她作為業(yè)務骨干的地位也受到了一些影響。她的一些不利于教學的言論和行為原來沒人反對，現(xiàn)在人們公開對之進行質(zhì)疑。她工作仍然兢兢業(yè)業(yè)，但是卻再也不把虐待作為教育手段了。

一個校長，不是輕而易舉就能獲得這么做的勇氣，也不是輕而易舉就能樹立以下信念----有時候，必須要有決斷力，而不能依賴“智囊團”。大家會發(fā)現(xiàn)，我作出過許多錯誤決策，是這些錯誤最終幫我在專業(yè)上成長起來，更好地在人道主義管理與“鐵面無私”之間取得平衡。