校長的思維品質(zhì)是影響和決定校長領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵因素。思維是個體以其主觀思考反映客觀事實的過程。在這個過程中，個體的主觀意識會影響和制約思考的內(nèi)容和角度，從而影響思維的質(zhì)量。高品質(zhì)的思維有三個重要表現(xiàn)：一個是全面，能夠全方位、多角度、多主體地思考問題；二是深刻，能夠由表及里、從現(xiàn)象到本質(zhì)地思考問題；三是整合，能夠有效地進(jìn)行取舍與選擇、綜合與提升。
思維品質(zhì)不是天生的，也不是一成不變的。借鑒和借助一些科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S工具來思考，既有助于問題的解決，又能在實踐案例中不斷訓(xùn)練思維的科學(xué)性、有效性和靈活性，從而提升思維品質(zhì)。思維工具是在實踐中總結(jié)提煉出來的思考問題的科學(xué)有效的邏輯框架、操作流程和方式方法。通過應(yīng)用思維工具，我們能夠有效地克服思維的主觀性，突破思維的局限性，避免思維的混亂和無序，提升思維的品質(zhì)。以下幾種思維工具可能有助于提升校長的思維品質(zhì)。
一、SWOT分析：提供分析問題的結(jié)構(gòu)和框架
SWOT分析又稱為態(tài)勢分析法，它是由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來的，是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究現(xiàn)實情況的方法。S代表Strength，即優(yōu)勢因素；W代表Weakness，即劣勢因素；O代表Opportunity，即發(fā)展機(jī)會；T代表Threaten，即潛在的威脅。SWOT分析就是分別從優(yōu)勢因素、劣勢因素、發(fā)展機(jī)會和潛在威脅四個不同的方面，基于全面、徹底、深入的思考，收集和梳理同一個問題所涉及的各種因素，從而形成和得到關(guān)于問題的系統(tǒng)、深入的認(rèn)識和結(jié)論。從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。利用這種方法，我們可以從中找出有利的、值得肯定的因素，以及不利的、需要避開的因素，發(fā)現(xiàn)存在的問題，提出解決的措施和方法。從校長履職的角度看，SWOT分析可以用在兩個方面：一個是對學(xué)校發(fā)展現(xiàn)狀的綜合分析，另一個是對校長自身專業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的綜合分析。學(xué)校發(fā)展現(xiàn)狀的綜合分析涉及學(xué)校發(fā)展的方方面面的情況和信息，校長自身專業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀分析涉及校長個人方方面面的情況和信息，在分析過程中很容易掛一漏萬、顧此失彼、考慮不周、思考不深。作為一種訓(xùn)練和改進(jìn)思維的思維工具，SWOT分析提供了一個合理、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治鰡栴}的結(jié)構(gòu)和框架，使我們的思考在一個有效的范圍內(nèi)有序地運行。
二、“6-3-5筆寫式頭腦風(fēng)暴”：有效集中團(tuán)隊成員的智慧
頭腦風(fēng)暴是管理學(xué)家亞歷克斯?奧斯伯尼提出的一種創(chuàng)造性地提出解決問題方案的技術(shù)。其主要特征是首先匯總參與問題解決的不同人員的多樣化的觀點，然后在相互評論和共同討論的基礎(chǔ)上梳理其中解決問題的最有價值的觀點，最后形成有效解決問題的方案。
頭腦風(fēng)暴有不同的操作方法，“6-3-5筆寫式頭腦風(fēng)暴”是其中的一種?！?-3-5筆寫式頭腦風(fēng)暴”是一種用筆寫下解決問題的觀點來參與討論的方法，因而比用口頭表達(dá)來參與討論的方法更嚴(yán)謹(jǐn)、有效?！?”代表六個人參與討論，實證研究表明，六個人是共同討論問題的最佳人員容量，既能夠最大限度地思維碰撞、互相啟發(fā)、集思廣益，又能夠避免過多的觀點重復(fù)和人員成本浪費?！?”代表每個人要提出三條不同于別人的解決問題的觀點；大家在同一張紙上逐一寫下自己的解決問題的觀點，寫之前要先看看前面的人已經(jīng)寫下的觀點，并提出不同于前面的人的觀點。“5”代表五分鐘，要求每個人用五分鐘時間，在快速思考后提出自己頭腦中最先想到的解決問題的觀點。實證研究證明，快速思考的產(chǎn)出往往是人內(nèi)心感受最深、最認(rèn)同的觀點。
從校長履職的角度看，“6-3-5筆寫式頭腦風(fēng)暴”可以用于解決學(xué)校發(fā)展中的復(fù)雜問題，例如：明確對學(xué)校整體發(fā)展和特定問題的理性認(rèn)識與核心觀點，提出針對學(xué)校整體發(fā)展和特定問題的實踐舉措或方式方法。任何人都有不足和缺陷，任何人的思考都有盲點和誤區(qū)，要把復(fù)雜的問題思考清楚，僅僅依靠校長一個人，或者學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子少數(shù)人的力量是不夠的。只有想清楚才有可能做對?！?-3-5筆寫式頭腦風(fēng)暴”提供了不同人員集思廣益的操作框架和程序，能夠有效集中大家的智慧，克服個人思考的不足與缺陷，從而確保思考與決策的效果。
三、六頂思考帽：讓思考系統(tǒng)而有序
六頂思考帽是創(chuàng)造性思維領(lǐng)域舉世公認(rèn)的權(quán)威、創(chuàng)新思維之父愛德華?德?波諾博士提出的思維工具，它使用六種不同顏色的帽子，代表六種不同的思維模式。白帽代表資料與信息，用于提供客觀的事實與數(shù)據(jù)；紅帽代表直覺與感情，用于提供感性的看法；黑帽代表邏輯與批判，用于小心、謹(jǐn)慎思考，指出風(fēng)險所在；黃帽代表積極與樂觀，用于提供樂觀、充滿希望的積極的思考；綠帽代表創(chuàng)新與冒險，用于提供創(chuàng)造性的想法和新觀點；藍(lán)帽代表系統(tǒng)與控制，用于對思考過程和其他思考帽提供控制和組織。在思考和討論的過程中，每個人的思考方向都是可以變換的，每個人的經(jīng)驗和智慧都運用到每個方向的思考之中。
人在思考時遇到的最大障礙是混亂，在思考復(fù)雜問題的時候，思維特別容易陷入混亂，顧此失彼。那么，混亂是如何發(fā)生的呢？往往是因“混”而“亂”。六頂思考帽的一個基本的原理是要求思考者在一個時間內(nèi)只做一件事情，只沿著一個方向全面、深入地思考，等思考清楚后，再轉(zhuǎn)入到下一個思考的方向。六個方面的平行思考把每個人帶出了自我的局限，使每個人的不同思考都能得以平等地呈現(xiàn)，使每個人都在一個完整的體系下思考。
從校長崗位履職的角度看，六頂思考帽可以用在以下方面：一是學(xué)校發(fā)展現(xiàn)狀的綜合分析，二是學(xué)校發(fā)展方案的論證，三是學(xué)校管理決策的論證。學(xué)校發(fā)展的綜合分析是清楚地把握當(dāng)前的現(xiàn)實情況，學(xué)校發(fā)展方案的論證和學(xué)校管理決策的論證，是通過多角度、寬領(lǐng)域的思考和討論，來審視、修正和確定將要在學(xué)校辦學(xué)實踐中落實的方案和決策。
四、GROW分析：提供理性思考的邏輯框架
Coaching是教練、指導(dǎo)的意思，Coaching技術(shù)起源于上世紀(jì)70年代初的美國，是從日常生活、工作對話中發(fā)展出來的一種有效的管理技術(shù)。在Coaching技術(shù)中，指導(dǎo)者通過一系列目的明確又富有策略的啟發(fā)性提問，如剝絲抽繭般洞察被指導(dǎo)者的心智模式，引導(dǎo)被指導(dǎo)者向內(nèi)挖掘潛能、向外發(fā)現(xiàn)資源，令被指導(dǎo)者不斷豐富、深化對問題和自己的認(rèn)識，逐步明確解決問題的方法。
在Coaching技術(shù)中，經(jīng)常用到的提問的邏輯框架是GROW分析。其中，G代表Goal,即目標(biāo)；R代表Reality，即現(xiàn)實；O代表Options，即選擇；W代表Will，即決斷。GROW分析就是按照一個合乎邏輯的思考框架，分別思考問題解決要達(dá)成的不同層面的目標(biāo)、面臨的各種現(xiàn)實情況、現(xiàn)有的可供選擇的資源、機(jī)會、措施和方法，最后得出解決問題的決斷。
在理性思考的過程中，頭腦中有一個符合邏輯的整體框架非常重要。作為訓(xùn)練和改進(jìn)思維的思維工具，GROW分析正好提供了這樣一個普適的理性的邏輯框架，可以大大提升和強(qiáng)化校長思考問題的邏輯性和嚴(yán)密性，因而保證了問題解決的科學(xué)性。
五、魔鬼辯護(hù)術(shù)：讓決策“無懈可擊”
魔鬼辯護(hù)術(shù)源于歐洲中世紀(jì)教會里的一種特殊職業(yè)—“魔鬼辯護(hù)士”。那時候，神學(xué)者但凡提出了一種新理論，必須請另外一個人站在敵對的立場上，像魔鬼一樣肆無忌憚地提出質(zhì)疑和反駁。這些提出質(zhì)疑和反駁的人，形式上是站在對立面，站在“魔鬼”的立場上講話，所以被稱做“魔鬼辯護(hù)士”。建立新理論的人，要通過與“魔鬼辯護(hù)士”的反復(fù)辯駁，應(yīng)對和回答各種各樣的質(zhì)疑和反駁，直到無懈可擊，其理論才算最終完成和成立。這種做法的目的并不在于消除新理論，而在于使新理論在一開始就能避免一些潛在的錯誤和不足，具有接受各種挑戰(zhàn)和駁詰的力量，最終達(dá)到更勝一籌的境地。
魔鬼辯護(hù)術(shù)是一種提高決策質(zhì)量的技術(shù)，它是指當(dāng)決策方案初步形成時，由一名或者多名組織成員擔(dān)任“魔鬼辯護(hù)士”的角色，對決策方案提出各種質(zhì)疑和反對意見。如果決策方案能夠經(jīng)得住“魔鬼辯護(hù)士”的詳細(xì)審查的話，那就證明這個方案是經(jīng)得住推敲的。反之，決策制定者就要重視“魔鬼辯護(hù)士”提出的質(zhì)疑和意見，并修正決策方案。魔鬼辯護(hù)術(shù)對于突破和矯正決策過程中的群體思維十分有效。群體思維是著名學(xué)者歐文?詹姆斯提出的，它是指組織成員在共同分析和解決問題時，由于組織內(nèi)部的凝聚力、同質(zhì)性、認(rèn)同感和群體壓力等原因，導(dǎo)致組織成員群體性分辨事實的能力弱化、判斷能力降低，更重視和渴望達(dá)到群體一致性、忽略對現(xiàn)實問題的深入剖析的現(xiàn)象。
從校長崗位履職的角度看，魔鬼辯護(hù)術(shù)主要用于兩個方面：一個是對各種設(shè)計方案的論證，另一個是對學(xué)校決策的論證。在學(xué)校制定各種設(shè)計方案、做出各種決策的過程中，特別是當(dāng)這些方案和決策是由校長提出或者牽頭提出的時候，特別容易發(fā)生群體思維。應(yīng)用魔鬼辯護(hù)術(shù)能夠有效破解群體思維的風(fēng)險和局限，完善設(shè)計方案和決策結(jié)果，提升管理的質(zhì)量。
